“Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi Karyawan Di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

”

ABSTRAK

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana penerapan kepemimpinan, bagaimana tingkat motivasi karyawan, dan sejauh mana pengaruh penerapan kepemimpinan terhadap motivasi karyawan. Penelitian ini dilaksanakan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif analitis dan verifikatif. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder yang dikumpulkan melalui wawancara, kuesioner, observasi, studi kepustakaan, dan analisis dokumen. Sampel yang diambil yaitu dari populasi karyawan PT Radio Swakarsa Megantara Bandung sebanyak 36 orang. Teknik pengolahan data dan analisis yang digunakan menggunakan korelasi Rank Spearman serta uji statistik t untuk menguji hipotesis dengan tingkat keyakinan 95 %. Adapun koefisien determinasi digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan yang diterapkan terhadap motivasi karyawan.

Berdasarkan hasil penelitian terbukti bahwa kepemimpinan di PT Radio Swakarsa Megantara sudah diterapkan dengan baik. Hal ini terlihat pada tanggapan positif responden untuk setiap indikator dari sub variabel kepemimpinan. Tingkat motivasi karyawan pun tergolong tinggi yang ditunjukkan oleh kriteria jawaban responden pada skor 19–24 dimana skor ini berada pada kategori Motivasi Tinggi dan tidak adanya jawaban responden yang berada pada kategori Motivasi Sedang, Rendah, ataupun Sangat Rendah. Dengan tingkat keyakinan 95 % dihasilkan nilai uji t sebesar 1,7669 yang berarti bahwa t hitung > t table (1,7669 > 1,6883) sehingga dapat dinyatakan bahwa terdapat pengaruh yang rendah tapi pasti dari penerapan kepemimpinan terhadap motivasi karyawan yaitu sebesar 8,41 %. Hal ini berarti bahwa 91,59 % motivasi karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor lain.

ABSTRACT

The objectives of this research are to find out the implementation of leadership, the degree of employee motivation, and the influence of leadership towards employee motivation. This research is conducted at PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

This research used descriptive analysis and verification method. All the data used consist of primary and secondary data, which are collected from interviews, questionnaires, observations, library research, and document analysis. 36 samples were taken from the population of PT Radio Swakarsa Megantara Bandung. Rank Spearman correlation and statistical t-test are used for data processing and data analysis to test the hypothesis with the confidence level of 95 %. The determination coefficient is used to find out the influence of leadership towards employee motivation.

The result of this research shows that leadership at PT Radio Swakarsa Megantara Bandung has been implemented properly. This thing can be seen from the positive responds of all respondents for each of leadership’s sub-variables’ indicators. The degree of employee motivation is also quite high which is shown by respondents’ answers on 19 – 24 point of score where this score is included in the High Motivation category and there is no respondent’s answer in the Medium, Low, or Very Low Motivation category. With the confidence level of 95 %, the result of t-test analysis is 1,7669 which means that t count > t table (1,7669 > 1,6883). So it can be said that there is a moderate low association of leadership towards employee motivation where the influence is 8,41 %. It means that 91,59 % of employee motivation is influenced by other factors.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG PENELITIAN

Krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak tahun 1998 telah mengakibatkan kemunduran yang signifikan pada dunia usaha. Hal ini bisa terlihat dari banyaknya perusahaan, baik besar maupun kecil, yang terpaksa harus menutup usahanya ataupun melakukan penciutan usaha untuk dapat bertahan hidup. Perusahaan-perusahaan yang mau bertahan hidup tentunya harus melakukan serangkaian strategi untuk bisa terus meningkatkan efektivitas dan efisiensinya. Perusahaan harus bisa mengelola semua sumber daya yang ada dengan baik.

Di antara semua sumber daya yang dimiliki perusahaan, terdapat satu sumber daya yang paling penting dalam menentukan keberhasilan perusahaan, yaitu sumber daya manusia. Hal ini bisa dimengerti karena material, mesin, dan metode tidak dapat digerakkan tanpa adanya manusia.

Mengelola sumber daya manusia yang ada di suatu perusahaan tentunya bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan karena sumber daya manusia sangat sulit untuk diprediksi. Tiap-tiap individu memiliki keunikan tersendiri. Mereka memiliki kebutuhan, ambisi, sikap, kehendak, tanggung jawab, serta potensi yang berbeda-beda. Untuk menyatukan banyak individu dengan karakteristik yang berbeda-beda dalam mencapai satu tujuan yang sama memerlukan peran seorang pemimpin.

Seorang pemimpin harus dapat menciptakan hubungan kerja yang harmonis, baik antara sesama karyawan, maupun antara atasan dengan bawahan. Menurut Gibson, Ivancevich, Donnelly : kepemimpinan adalah suatu usaha untuk menggunakan suatu pengaruh (yang non koersif) untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai suatu tujuan. (1997 : 272) Definisi kepemimpinan tersebut menyatakan secara tidak langsung bahwa kepemimpinan menyangkut penggunaan pengaruh dan hubungan interpersonal, pentingnya menjadi agen perubahan-mampu mempengaruhi perilaku dan kinerja pengikut, dan yang terakhir memfokuskan dalam pencapaian tujuan.

Sedangkan Stephen P. Robbins memberikan definisi kepemimpinan sebagai : suatu kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. (2001 : 314) Sumber dari pengaruh ini mungkin bersifat formal, sebagaimana pengaruh yang dimiliki oleh suatu jabatan manajerial di suatu organisasi. Akan tetapi, pengaruh formal tersebut bukanlah jaminan bahwa seseorang yang memilikinya akan mampu memimpin dengan efektif. Di lain pihak, kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, yang muncul di luar struktur formal organisasi, seringkali sama pentingnya atau bahkan lebih penting dari pengaruh formal.

Pemimpin dan manajer adalah dua hal yang berbeda. Akan tetapi, seorang pemimpin bisa merupakan seorang manajer dan bisa juga tidak. John Kotter dari Sekolah Bisnis Harvard, menyatakan bahwa manajemen menyangkut hal mengatasi kerumitan. Manajemen yang baik menghasilkan tata tertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal, merancang struktur organisasi yang ketat, dan memantau hasil lewat pembandingan dengan rencana. Kepemimpinan, sebaliknya, menyangkut hal mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan; kemudian mereka mempersekutukan orang dengan mengkomunikasikan penglihatan ini dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. (Stephen P. Robbins, 2001:313)

Dalam dunia yang dinamis saat ini, suatu organisasi membutuhkan seorang pemimpin untuk menentang status quo (keadaan tetap), untuk menciptakan suatu misi terhadap masa depan, dan untuk menginspirasi anggota organisasi untuk menginginkan pencapaian visi tersebut. Selain itu suatu organisasi juga membutuhkan manajer untuk memformulasikan rencana-rencana yang mendetail, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi operasi harian.

Kepemimpinan yang bisa meningkatkan motivasi karyawan akan mampu meningkatkan kinerja karyawan dan pada akhirnya perusahaan dapat menggunakan sumber daya manusia yang dimilikinya seoptimal mungkin.

Motivasi adalah hasil dari interaksi antara individu dengan situasi. Setiap individu memiliki pembangkit motivasi dasar dan tingkat motivasi yang berbeda-beda, di dalam waktu yang berbeda pula. Adapun definisi motivasi itu sendiri menurut Stephen P. Robbins adalah sebuah proses yang mempengaruhi intensitas, arah, dan ketekunan berusaha individu ke arah pencapaian tujuan. (2001:155)

PT Radio Swakarsa Megantara Bandung, sebagai stasiun radio untuk para dewasa muda di Bandung, telah menyadari pentingnya mengelola semua sumber daya yang ada dengan baik untuk bisa terus meningkatkan efektivitas dan efisiensinya. PT Radio Swakarsa Megantara juga telah menyadari akan pentingnya sumber daya manusia yang ada sebagai elemen terpenting perusahaan, maka untuk mengelola sumber daya ini perusahaan telah memberikan perhatian khusus.

Berdasarkan wawancara informal pra-penelitian yang dilakukan penulis dengan beberapa karyawan, beberapa karyawan mengharapkan pemimpin yang bisa berperilaku supportif, yang mempercayai dan mendukung bawahan dalam ide dan aktivitas sehari-hari. Sementara itu, karyawan lainnya mengharapkan pemimpin yang bisa berperilaku direktif, yang akan memberi banyak pengarahan spesifik mengenai cara penyelesaian tugas dan yang akan menetapkan standar definitive penyelesaian tugas. Kesesuaian antara kepemimpinan yang diterapkan dengan apa yang diharapkan bawahan menjadi suatu masalah yang harus diperhatikan karena dapat meningkatkan atau mengurangi motivasi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan

Dari latar belakang tersebut maka penulis tertarik untuk meneliti pentingnya kepemimpinan sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat motivasi karyawan, maka penulis tertarik untuk meneliti lebih jauh tentang :

“Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi Karyawan Di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung”

1.2 IDENTIFIKASI MASALAH

Berdasarkan pada latar belakang penelitian yang telah diuraikan di atas, maka permasalahan yang akan dibahas bersumber pada dua hal pokok, yaitu kepemimpinan dan motivasi karyawan. Dari kedua hal pokok tersebut dapat diidentifikasikan permasalahan sebagai berikut :

1. Bagaimana kepemimpinan yang diterapkan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

2. Bagaimana tingkat motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

3. Berapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

1.3 MAKSUD DAN TUJUAN PENELITIAN

Maksud dari dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengumpulkan data dan informasi yang berhubungan dengan kepemimpinan dan motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung untuk diolah, dianalisis, dan diinterpretasikan, yang hasilnya akan digunakan untuk penyusunan skripsi yang merupakan salah satu syarat untuk menempuh ujian sarjana pada Fakultas Ekonomi, Jurusan Manajemen, Universitas Padjadjaran, Bandung.

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui :

1. Kepemimpinan yang diterapkan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

2. Motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

3. Pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

1.4 KEGUNAAN HASIL PENELITIAN

Hasil dari pelaksanaan penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut :

1. Bagi Perusahaan

Diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan sumbangan pemikiran yang bermanfaat bagi perusahaan berkaitan dengan kepemimpinan dalam pengaruhnya terhadap motivasi kerja karyawan. Dari hasil penelitian ini akan diketahui pengaruh variabel-variabel kepemimpinan terhadap tingkat motivasi karyawan.

2. Bagi pihak-pihak lain

a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk dipelajari sebagai tambahan wawasan dan pengetahuan.

b. Dapat dijadikan sebagai dasar penelitian yang sama pada obyek dan lingkup penelitian yang berbeda sehingga dapat memajukan disiplin ilmu yang diteliti.

3. Bagi penulis

Untuk menambah wawasan dan pemahaman ilmu pengetahuan dibidang Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perilaku Organisasi, khususnya dalam masalah yang berkaitan dengan kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap motivasi kerja karyawan.

1.5 Kerangka Pemikiran

Kepemimpinan sudah lama menjadi pusat perhatian para ahli manajemen. Tidak dapat dipungkiri bahwa banyak kasus terjadi yang bisa menjadi bukti bahwa masalah kepemimpinan mempunyai pengaruh besar dalam perjalanan suatu organisasi. Seorang pemimpin dapat membawa suatu organisasi ke dalam keberhasilan atau kehancuran. Pemimpin yang sukses mempunyai visi jauh ke depan dan mampu mengantisipasi perubahan, mampu memanfaatkan kesempatan, mampu mengkomunikasikan visi yang dimiliki untuk bisa memotivasi pengikut mereka mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi, mampu mengoreksi kinerja yang buruk, dan mampu mendorong organisasi ke arah sasarannya.

Kepemimpinan (leadership) menurut Stephen P. Robbins (2001:314) adalah :

“Kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan“

Sementara Ricky W. Griffin dan Ronald J. Ebert (2002:228) memberikan definisi kepemimpinan sebagai berikut :

“Suatu proses untuk memotivasi orang lain untuk bekerja memenuhi tujuan-tujuan yang spesifik.”

Bila berbicara mengenai kepemimpinan, maka terlebih dahulu harus membahas teori-teori kepemimpinan. Teori mengenai gaya kepemimpinan terbagi ke dalam empat kategori, yaitu Teori Sifat (Traits Theory), Teori Perilaku Kepemimpinan ( Behavioral Theories of Leadership), Teori Kontingensi/Situasional (Contingency/Situational Theory), dan Teori Neo-Karismatik (Neocharismatic Theories)

Teori Kepemimpinan Kontingensi/Situasional adalah :

“Suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menganjurkan pemimpin untuk memahami perilaku mereka, perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan tertentu. Pendekatan ini menghendaki pemimpin untuk memiliki kemampuan diagnosa dalam hubungan antara manusia.” (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997 : 280)

Teori-teori yang termasuk dalam Teori Kepemimpinan Kontingensi adalah Teori Kepemimpinan Fiedler, Teori Situasional Hersey-Blanchard, Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader Member Exchange Theory), Teori Jalur Tujuan (Path Goal Theory), dan Model Partisipasi-Pemimpin.

Salah satu teori kepemimpinan kontingensi yang banyak mendapat perhatian adalah Teori Jalur Tujuan dari Robert House dan Martin Evans. Esensi dari teori Jalur Tujuan adalah bahwa tugas pemimpin adalah membantu pengikut dalam mencapai tujuan-tujuan mereka dan menyediakan pengarahan dan atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Kata ‘jalur-tujuan’ itu sendiri berasal dari kepercayaan bahwa pemimpin yang efektif mengklarifikasikan jalur untuk membantu pengikut berangkat dari posisi mereka ke arah pencapaian tujuan dan membuat perjalanan sepanjang jalur tersebut menjadi lebih mudah dengan mengurangi rintangan. (Stephen P. Robbins, 2001 : 324)

Sehingga Stephen P. Robbins memberikan definisi mengenai Teori Jalur Tujuan sebagai :

“Suatu teori dimana perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan sejauh mereka pandang sebagai sumber dari kepuasan jangka pendek maupun kepuasan jangka panjang.” (2001 : 324)

Sedangkan Moorhead dan Griffin mendefinisikan inti dari Teori Jalur Tujuan sebagai berikut :

“Pemimpin yang efektif mengklarifikasikan jalur (perilaku) yang akan mengarahkan kepada hasil yang diinginkan (tujuan)”. (Moorhead – Griffin, 1995 : 308)

Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, persepsi para karyawan bahwa pemimpin membantu mereka mencapai tujuan yang bernilai mempertinggi motivasi dan kepuasan kerja karyawan. (Greenberg – Baron, 1995 : 518)

Teori Jalur Tujuan memberikan gambaran mengenai empat perilaku kepemimpinan yaitu direktif/instrumental, supportif, partisipatif, dan berorientasi prestasi. Adapun definisi dari masing-masing perilaku kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut :

o Kepemimpinan direktif yaitu suatu perilaku kepemimpinan dimana pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberikan petunjuk apa yang harus dilakukan, dan menunjukkan kepada bawahan bagaimana melakukan tugas dengan baik. Dengan kata lain kepemimpinan seperti ini memberikan pengarahan spesifik mengenai cara–cara penyelesaian tugas, penetapan jadwal, peraturan, dan standar definitif yang harus dipenuhi karyawan.

o Kepemimpinan supportif yaitu suatu perilaku kepemimpinan yang ramah, bersahabat, dan peduli terhadap status serta kebutuhan bawahan.

o Kepemimpinan partisipatif yaitu suatu perilaku kepemimpinan dimana pemimpin melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan, meminta saran dari bawahan, mempertimbangkan saran-saran tersebut sebelum mengambil keputusan, dan bahkan terkadang membiarkan bawahan mengambil keputusan sendiri.

o Kepemimpinan berorientasi prestasi yaitu suatu perilaku kepemimpinan dimana pemimpin membantu bawahan menetapkan tujuan yang menantang, mendorong bawahan untuk menerima tanggung jawab dalam melaksanakan tujuan tersebut, dan memberikan hadiah (reward) bagi pencapaian tujuan

Agar bawahan bersedia menyumbangkan tenaga dan ide-ide mereka bagi tercapainya tujuan perusahaan, maka seorang pemimpin harus berusaha melaksanakan fungsi kepemimpinannya dengan sebaik-baiknya untuk bisa meningkatkan motivasi bawahannya.

Motif adalah daya gerak yang mendorong seseoranguntuk berbuat sesuatu. Motivasi adalah kegiatan memberikan dorongan, membangkitkan motif atau daya gerak kepada diri sendiri (motivasi intrinsic) atau kepada orang lain (motivasi ekstrinsik) untuk berbuat sesuatu dalam rangka mencapai suatu tujuan atau kepuasan.

Motivasi menurut Greeberg dan Baron (1995 : 126) adalah :

Seperangkat proses yang menggerakkan, memimpin, dan memelihara perilaku manusia dalam pencapaian tujuan.”

Sedangkan menurut Moorhead dan Griffin (1995 : 78) motivasi adalah :

Seperangkat kekuatan yang memimpin orang-orang untuk berperilaku tertentu.”

Berbicara tentang motivasi maka kita harus membahas tentang teori-teori motivasi terlebih dahulu. Menurut Stephen P. Robbins teori motivasi terbagi ke dalam dua kategori yaitu Teori-teori Awal Motivasi (Early Theories of Motivation) dan Teori-teori Kontemporer Motivasi (Contemporary Theories of Motivation). Yang termasuk ke dalam Teori-teori Awal Motivasi adalah Teori Hierarki Kebutuhan Maslow, Teori X & Y McGregor, Teori Z dari William Ouchi, dan Teori Dua Faktor dari Herzberg. Sedangkan yang termasuk ke dalam Teori-teori Kontemporer Motivasi adalah Teori ERG dari Alderfer, Teori Kebutuhan dari McClelland, Teori Evaluasi Kognitif, Teori Penetapan Tujuan Edwin Locke, Teori Penguatan, Teori Keadilan dari Adam, dan Teori Pengharapan dari Vroom. (2001:156)

Teori-teori Kontemporer Motivasi bukanlah teori-teori tentang motivasi yang baru dikembangkan, melainkan teori-teori yang menggambarkan bentuk terkini dari seni yang menjelaskan motivasi karyawan. (Stephen P. Robbins, 2001: 160) Salah satu teori Kontemporer Motivasi yang banyak mendapat dukungan kuat dari riset-riset akademik dan para manajer adalah Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory), yaitu sebuah teori tentang motivasi yang berdasarkan kepada observasi sederhana terhadap perilaku manusia bahwa orang-orang bertindak berdasarkan tujuan. Manusia memiliki kapasitas tinggi untuk berpikir dan menggunakan kapasitas tersebut saat memilih bagaimana mereka akan bertingkah laku. Mereka memiliki kemampuan untuk mengkonseptualisasikan tujuan jangka panjang dan mereka akan memilih cara-cara yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Teori ini juga menyebutkan beberapa faktor kritis dalam proses penetapan tujuan yang akan membawa kepada kepuasan kerja yang tinggi, yaitu bahwa tujuan tersebut bersifat spesifik, sulit akan tetapi dapat dicapai, adanya partisipasi, adanya umpan balik (feedback), dan adanya evaluasi. (Carrell, Jennings, Heavrin, 1997 : 172)

Kepemimpinan direktif memberikan pengarahan spesifik mengenai cara–cara penyelesaian tugas, penetapan jadwal, peraturan, dan standar definitif yang harus dipenuhi karyawan secara sepihak. Kepemimpinan seperti ini tidak akan bisa memberikan motivasi yang tinggi kepada karyawan karena tidak memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut terlibat dalam proses penetapan tujuan.

Kepemimpinan supportif yaitu suatu kepemimpinan yang ramah, bersahabat, dan peduli terhadap status serta kebutuhan bawahan. Kepemimpinan seperti ini dapat memberikan motivasi yang tinggi karena membangkitkan tekad dan usaha bawahan untuk mencapai tujuan melalui perhatian terhadap setiap karyawan sebagai bagian dari proses pencapaian tujuan.

Kepemimpinan partisipatif yaitu suatu kepemimpinan dimana pemimpin berkonsultasi dengan bawahan mengenai masalah-masalah yang dihadapi dan mempertimbangkan saran-saran mereka sebelum mengambil keputusan. Kepemimpinan seperti ini dapat memberikan motivasi yang tinggi karena mampu membangkitkan tekad dan usaha bawahan untuk mencapai tujuan melalui partisipasi bawahan dalam proses penetapan tujuan.

Kepemimpinan berorientasi prestasi yaitu suatu kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan-tujuan yang menantang, dan menunjukkan keyakinan yang kuat bahwa bawahan akan mencapai tujuan-tujuan tersebut. Kepemimpinan seperti ini dapat memberikan motivasi yang tinggi karena mampu membangkitkan tekad dan usaha bawahan untuk mencapai tujuan melalui penetapan tujuan yang sulit dan menantang, namun dapat dicapai.

Dari penjelasan di atas, maka kerangka pemikiran tersebut terangkum dalam bagan kerangka pemikiran berikut ini :

Sumber : Robbins (2001:324) Sumber : Carrell, Jennings,Heavrin ( 1997:172 )

Gambar 1.1 Bagan Kerangka Pemikiran

1.6 Hipotesis Penelitian

Mengacu pada latar belakang penelitian dan kerangka pemikiran yang telah diuraikan penulis, maka hipotesis yang akan diteliti adalah sebagai berikut :

“Kepemimpinan berpengaruh terhadap tingkat motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung”

1.7 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di kantor PT Radio Swakarsa Megantara Bandung yang berkedudukan di Jl. Buah Batu No. 8.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Kepemimpinan

Mempertahankan karyawan berkualitas yang diperlukan perusahaan untuk tetap berada di dalam perusahaan bukanlah hal yang mudah. Perusahaan harus melakukan serangkaian cara untuk memelihara karyawan-karyawan tersebut. Memotivasi karyawan untuk bekerja pada tingkat terbaiknya dalam mencapai tujuan perusahaan juga bukanlah hal yang mudah. Faktor kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keputusan karyawan untuk tetap tinggal dan bekerja dengan sebaik-baiknya di dalam suatu perusahaan. Kepemimpinan di dalam suatu organisasi harus diterapkan dengan hati-hati dan penuh pertimbangan agar mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan dan membuat karyawan enggan pergi ke perusahaan lain.

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Banyak definisi yang diberikan para ahli mengenai kepemimpinan diantaranya :

● Stephen P. Robbins (2001:314) :

“Leadership is the ability to influence a group toward the achievement of goals”

Kepemimpinan adalah suatu kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan.

● George R. Terry (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996 : 90) :

“Leadership is the activity of influencing people to strive willingly for group objectives.”

Kepemimpinan adalah suatu aktivitas mempengaruhi orang-orang untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok dengan sukarela.

● Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, Fred Massarik (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1996 : 90) :

“Leadership is interpersonal influence exercised in a situation and directed through the communication process, toward the attainment of a specified goal or goals.”

Kepemimpinan adalah pengaruh interpersonal yang dijalankan dalam suatu situasi dan ditunjukkan melalui proses komunikasi, untuk menuju pencapaian dari suatu tujuan atau tujuan-tujuan yang spesifik.

● Moorhead, Griffin (1995 : 297) :

“Leadership is both a process and a property. As a process, leadership involves the use of non-coercive influence. As a property, leadership is the set of characteristics attributed to someone who is perceived to use influence successfully.”

Kepemimpinan adalah merupakan suatu proses dan suatu sifat. Sebagai suatu proses, kepemimpinan meliputi penggunaan pengaruh yang non-koersif. Sebagai suatu sifat, kepemimpinan adalah suatu set karakteristik yang diatribusikan/dihubungkan kepada seseorang yang dirasa dapat menggunakan pengaruh dengan baik.

Berdasarkan definisi-definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi individu-individu lain di dalam kelompok untuk mencapai tujuan bersama pada suatu situasi tertentu. Dengan demikian, proses kepemimpinan meliputi faktor pemimpin, bawahan, dan situasi. Oleh karena itu seorang pemimpin harus memperhatikan bawahan dan situasi yang dihadapi dalam menjalankan kepemimpinannya.

2.1.2 Teori-teori Kepemimpinan

Bila berbicara mengenai kepemimpinan, maka terlebih dahulu harus membahas teori-teori kepemimpinan. Stephen P. Robbins membagi teori mengenai kepemimpinan ke dalam empat kategori, yaitu Teori Sifat (Traits Theory), Teori Perilaku Kepemimpinan ( Behavioral Theories of Leadership), Teori Kontingensi/Situasional (Contingency/Situational Theory), dan Teori Neo-Karismatik (Neocharismatic Theories). (2001:314)

Untuk lebih jelasnya, teori-teori tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :

2.1.2.1 Teori Sifat (Trait Theories)

Teori Sifat adalah teori yang mencari sifat-sifat atau ciri-ciri kepribadian, sosial, fisik, atau intelektual yang membedakan pemimpin dari bukan pemimpin. Teori ini menyebutkan setidaknya enam sifat dari seorang pemimpin yang membedakannya dari bukan pemimpin yaitu ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan, dan pengetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan.

2.1.2.2 Teori Perilaku Kepemimpinan ( Behavioral Theories of Leadership)

Teori Perilaku Kepemimpinan adalah teori yang mengemukakan bahwa perilaku-perilaku yang spesifik membedakan pemimpin dari bukan pemimpin. Teori-teori yang termasuk ke dalam teori Perilaku Kepemimpinan adalah Studi Universitas Negeri Ohio (Ohio State Studies), Telaah Universitas Michigan (University of Michigan Studies), Geradi Manajerial Blake & Mouton (Blake & Mouton Managerial Grid), dan Studi Skandinavia (Scandinavian Studies).

Adapun penjelasan dari teori-teori tersebut adalah sebagai berikut :

2.1.2.2.1 Studi Universitas Negeri Ohio (Ohio State Studies)

Teori ini membagi perilaku pemimpin ke dalam dua dimensi, yaitu :

1. Struktur Awal (Initiating Structure) : sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan mendefinisikan dan menstruktur peran mereka dan peran bawahan dalam upaya mencapai tujuan.

2. Pertimbangan (Consideration): sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan saling percaya, menghargai gagasan bawahan, dan memperhatikan perasaan mereka.

2.1.2.2.2 Telaah Universitas Michigan (University of Michigan Studies)

Telaah ini juga membagi perilaku pemimpin ke dalam dua dimensi yaitu :

1. Pemimpin berorientasi produksi (production oriented leader) : pemimpin yang menekankan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan.

2. Pemimpin berorientasi karyawan (employee oriented leader) : pemimpin yang menekankan hubungan antar pribadi.

2.1.2.2.3 Geradi Manajerial Blake & Mouton (Blake & Mouton Managerial Grid)

Adalah suatu matriks sembilan-kali-sembilan yang membagankan delapan puluh satu gaya kepemimpinan yang berlainan. Berdasarkan penemuan Blake dan Mouton, manajer dijumpai paling baik kinerjanya pada gaya 9,9 dimana perhatiannya pada produksi tinggi tetapi perhatiannya pada orang-orang (bawahan) juga tinggi, dibandingkan dengan gaya 9,1 (tipe otoritas) atau gaya 1,9 (tipe country club atau hura-hura)

2.1.2.2.4 Studi Skandinavia (Scandinavian Studies)

Premis dasar dari studi ini adalah bahwa dalam suatu dunia yang berubah, pemimpin yang efektif akan menampakkan perilaku yang berorientasi perkembangan (development-oriented behavior). Pemimpin yang berorientasi perkembangan tersebut adalah pemimpin yang menghargai eksperimentasi, mengusahakan gagasan baru, dan menimbulkan serta melaksanakan perubahan.

2.1.2.3 Teori Kontingensi/Situasional (Contingency/Situational Theory)

Teori Kepemimpinan Kontingensi/Situasional adalah : “Suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menganjurkan pemimpin untuk memahami perilaku mereka, perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan tertentu. Pendekatan ini menghendaki pemimpin untuk memiliki kemampuan diagnosa dalam hubungan antara manusia.” (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997 : 280) Teori-teori yang termasuk ke dalam teori Kepemimpinan kontingensi adalah Model Kontingensi Fiedler (Fiedler Contingency Model), Teori Situasional Hersey&Blanchard (Hersey and Blanchard’s Situational Theory), Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader-Member Exchange Theory), Teori Jalur Tujuan Robert House (House’s Path Goal Theory), dan Model Partisipasi Pemimpin Vroom dan Yetton (Vroom & Yetton’s Leader Participation Model).

Penjelasan dari teori-teori kontingensi tersebut adalah sebagai berikut :

2.1.2.3.1 Model Kontingensi Fiedler (Fiedler Contingency Model)

Adalah suatu teori bahwa kelompok efektif bergantung pada padanan yang tepat antara gaya interaksi dari si pemimpin dengan bawahannya serta sampai tingkat mana situasi itu memberikan kendali dan pengaruh kepada si pemimpin. Fiedler mengembangkan suatu instrumen, yang disebutnya LPC (Least Preferred Coworker) yang bermaksud mengukur apakah seseorang itu berorientasi tugas atau hubungan. Kemudian setelah gaya kepemimpinan dasar seorang individu dinilai melalui LPC, Fiedler mendefinisikan faktor-faktor hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan jabatan sebagai faktor-faktor situasional utama yang menentukan keefektifan kepemimpinan. Pada akhirnya faktor pemimpin dipadankan dengan faktor situasi tersebut untuk menentukan apakah seorang pemimpin sebaiknya berorientasi tugas atau berorientasi hubungan.

2.1.2.3.2 Teori Situasional Hersey dan Blanchard (Hersey and Blanchard’s Situational Theory)

Adalah suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian pada kesiapan para pengikut. Istilah kesiapan merujuk kepada sejauh mana orang mempunyai kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu. Empat tahap dari kesiapan pengikut adalah sebagai berikut :

R1: orang-orang baik yang tidak mampu maupun tidak bersedia mengambil tanggung jawab untuk melakukan sesuatu. Mereka tidak kompeten atau tidak yakin.

R2: orang-orang yang tidak mampu tetapi bersedia melakukan tugas pekerjaan yang perlu. Mereka termotivasi tetapi dewasa ini kekurangan keterampilan yang memadai.

R3: orang-orang yang mampu tetapi tidak bersedia melakukan apa yang diinginkan pemimpin.

R4: orang-orang mampu dan bersedia melakukan apa yang diminta pada mereka.

Faktor kesiapan pengikut kemudian dipadankan dengan factor kepemimpinan. Kepemimpinan situasional ini menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu perilaku tugas dan hubungan, akan tetapi kemudian menggabung semua menjadi empat perilaku pemimpin yang spesifik yaitu :

1. mengatakan (telling) dimana orientasi tugas tinggi dan hubungan rendah.

2. menjual (selling) dimana orientasi tugas tinggi dan hubungan tinggi.

3. berperan serta (participating) dimana orientasi tugas rendah dan hubungan tinggi.

4. mendelegasikan (delegating) dimana orientasi tugas rendah dan hubungan rendah.

2.1.2.3.3 Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader-Member Exchange Theory)

Menurut teori ini para pemimpin menciptakan kelompok-dalam dan kelompok-luar, dan bawahan dengan status kelompok-dalam akan mempunyai penilaian kinerja yang lebih tinggi, tingkat keluarnya karyawan yang lebih rendah, dan kepuasan yang lebih besar bersama atasan mereka.

2.1.2.3.4 Teori Jalur Tujuan Robert House (House’s Path Goal Theory)

Kata ‘jalur-tujuan’ berasal dari kepercayaan bahwa pemimpin yang efektif mengklarifikasikan jalur untuk membantu pengikut berangkat dari posisi mereka ke arah pencapaian tujuan dan membuat perjalanan sepanjang jalur tersebut menjadi lebih mudah dengan mengurangi rintangan. Seperti dijelaskan oleh Moorhead dan Griffin bahwa inti dari Teori Jalur Tujuan adalah: “Pemimpin yang efektif mengklarifikasikan jalur (perilaku) yang akan mengarahkan kepada hasil yang diinginkan (tujuan)”. (1995 : 308)

Teori ini mengemukakan empat perilaku pemimpin yaitu : direktif, supportif, partisipatif, dan berorientasi prestasi. Sehingga gambaran dari Teori Jalur Tujuan menurut Moorhead dan Griffin (1995 : 308) adalah sebagai berikut :

Perilaku pemimpin (direktif, supportif, partisipatif, berorientasi prestasi)

Oval: Motivasi bawahan untuk berprestasi

Faktor-faktor

Situasional

Karakteristik personal bawahan Karakteristik Lingkungan

(locus of control, kemampuan (Struktur tugas, system

yang dipersepsikan) otoritas, kelompok kerja)

Gambar 2.1 Inti Teori Jalur Tujuan

Penjelasan mengenai perilaku kepemimpinan yang tercantum di atas adalah sebagai berikut :

1. direktif/instrumental : suatu perilaku kepemimpinan dimana pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberikan petunjuk apa yang harus dilakukan, dan menunjukkan kepada bawahan bagaimana melakukan tugas dengan baik.

2. supportif : suatu perilaku kepemimpinan yang ramah, bersahabat, dan peduli terhadap status serta kebutuhan bawahan.

3. partisipatif : suatu perilaku kepemimpinan dimana pemimpin melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan, meminta saran dari bawahan, mempertimbangkan saran-saran tersebut sebelum mengambil keputusan, dan bahkan terkadang membiarkan bawahan mengambil keputusan sendiri.

4. berorientasi prestasi : suatu perilaku kepemimpinan dimana pemimpin membantu bawahan menetapkan tujuan yang menantang, mendorong bawahan untuk menerima tanggung jawab dalam melaksanakan tujuan tersebut, dan memberikan hadiah (reward) bagi pencapaian tujuan.

Teori ini memfokuskan pada situasi dan perilaku pemimpin, jadi ada kemungkinan untuk mengadaptasikan perilaku kepemimpinan terhadap suatu situasi. (Moorhead – Griffin, 1995 : 307)

2.1.2.3.5 Model Partisipasi Pemimpin Vroom dan Yetton (Vroom & Yetton’s Leader Participation Model)

Adalah suatu teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat aturan untuk menentukan ragam dan banyaknya pengambilan keputusan partisipatif dalam situasi-situasi yang berlainan.

2.1.2.4 Teori Neo-Karismatik (Neocharismatic Theories)

Teori Neo-Karismatik adalah teori-teori kepemimpinan yang menekankan simbolisme, daya tarik emosional, dan komitmen pengikut yang luar biasa. Teori-teori yang trmasuk ke dalam teori ini adalah Teori Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership), Teori Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership), Teori Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership), dan Teori Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership).

Uraian dari teori-teori tersebut adalah sebagai berikut :

2.1.2.4.1 Teori Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership)

Teori yang menyatakan bahwa para pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa bila mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu.

2.1.2.4.2 Teori Kepemimpinan Transaksional (Transactional Leadership)

Suatu teori yang menyatakan bahwa pemimpin memandu atau memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.

2.1.2.4.3 Teori Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership)

Suatu teori yang menyatakan bahwa pemimpin memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki kharisma.

2.1.2.4.4 Teori Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)

Suatu teori dimana pemimpin memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengkomunikasikan visi yang realistis, dapat dipercaya, dan menarik mengenai masa depan bagi suatu organisasi atau unit organisasi, yang tumbuh dan menjadi semakin baik di masa sekarang.

2.2 Konsep Motivasi Karyawan

Karyawan yang mau dan mampu bekerja dengan upaya terbaiknya adalah faktor terpenting yang dimiliki suatu perusahaan. Untuk mendapatkan karyawan seperti itu, perusahaan harus memahami kebutuhan dan kemampuan karyawan. Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang kondusif yang bisa membuat karyawan termotivasi. Motivasi kerja karyawan perlu mendapat perhatian khusus karena dapat mempengaruhi turn over, absensi, keluhan, dan hal-hal lainnya yang berkaitan dengan masalah sumber daya manusia.

2.2.1 Pengertian Motivasi Karyawan

Motivasi menurut Stephen P. Robbins (2001 : 155) adalah :

“The processes that account for an individual’s intensity, direction, and persistence of effort toward attaining a goal.”

Motivasi adalah proses-proses yang menyebabkan intensitas, arah, dan ketekunan berusaha individual menuju pencapaian tujuan.

Sedangkan menurut Moorhead dan Griffin (1995 : 78) :

“Motivation is the set of forces that lead people to behave in particular ways.”

Motivasi adalah seperangkat kekuatan yang memimpin orang-orang untuk berpeilaku tertentu.

Motivasi adalah suatu hal yang penting dalam suatu organisasi karena motivasi bersama dengan kemampuan dan lingkungan mempengaruhi kinerja karyawan.

2.2.2 Teori-teori Motivasi Karyawan

Berbicara tentang motivasi karyawan maka kita harus membahas teori-teori motivasi terlebih dahulu. Adapun mengenai teori motivasi, Stephen P. Robbins membaginya ke dalam dua kelompok yaitu : Teori Awal Motivasi dan Teori Kontemporer Motivasi. Penjelasan dari kedua teori tersebut adalah sebagai berikut :

2.2.2.1 Teori Awal Motivasi (Early Theories of Motivation)

Yang termasuk ke dalam teori awal motivasi adalah :

2.2.2.1.1 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs Theory)

Teori ini menyatakan bahwa ada suatu hierarki lima kebutuhan-physiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri. Apabila satu kebutuhan telah dipuaskan maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan.

2.2.2.1.2 Teori X dan Y Douglas McGregor

Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan berbeda tentang manusia yang terbagi dalam Teori X dan Teori Y.

1. Teori X adalah : suatu asumsi/pandangan bahwa karyawan tidak menyukai bekerja, malas, tidak menyukai tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk berprestasi.

2. Teori Y adalah : suatu asumsi/pandangan bahwa karyawan menyukai bekerja, kreatif, berusaha bertanggung jawab, dan dapat menjalankan pengarahan diri (self direction)

2.2.2.1.3 Teori Dua Faktor Herzberg (Herzberg’s Two Factors Theory)

Hasil penelitian dari Frederick Herzberg dan Rekan pada akhir tahun 1950-an dan awal 1960-an berhasil menyimpulkan Teori Dua Faktor yang mengidentifikasikan adanya :

1. Faktor motivator (yaitu faktor yang mempengaruhi kepuasan). Faktor ini adalah tampilan dari job content, termasuk tanggung jawab, penghargaan, otonomi, dan pertumbuhan

2. Faktor hygiene (yaitu faktor yang mempengaruhi ketidakpuasan). Faktor ini adalah tampilan dari job context, termasuk kebijakan perusahaan dan prakteknya, upah, benefit, dan kondisi kerja.

2.2.2.2 Teori Kontemporer Motivasi (Contemporary Theories of Motivation)

2.2.2.2.1 Teori ERG Alderfer (Alderfer’s ERG Theory)

Teori ini menyatakan bahwa terdapat tiga kebutuhan inti yaitu : existence (eksistensi), relatedness (keterhubungan), dan growth (pertumbuhan). Eksistensi mencakup butir-butir dimana dalam teori Hierarki Kebutuhan Maslow dianggap sebagai kebutuhan physiologis dan keamanan. Keterhubungan segaris dengan kebutuhan sosial dan penghargaan dari Maslow. Pertumbuhan mencakup komponen intrinsic dari kategori penghargaan Maslow dan karakteristik-karakteristik yang tercakup dalam aktualisasi diri.

Berbeda dengan Teori Hierarki Kebutuhan Maslow, teori ini menyatakan bahwa dapat beroperasi lebih dari satu kebutuhan dalam satu waktu, dan apabila kepuasan dari suatu kebutuhan tingkat-lebih-tinggi tertahan, maka hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat-lebih-rendah meningkat.

2.2.2.2.2 Teori Kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of Needs)

Teori ini memfokuskan kepada tiga kebutuhan yaitu : kebutuhan akan prestasi (achievement need), kebutuhan akan kekuasaan (power need), dan kebutuhan akan afiliasi (affiliation need). Tingkat kepuasan seseorang bergantung kepada kebutuhan yang dominan di dalam dirinya.

2.2.2.2.3 Teori Evaluasi Kognitif (Cognitive Evaluation Theory)

Teori ini mengemukakan bahwa diperkenalkannya ganjaran-ganjaran ekstrinsik, seperti misalnya upah, untuk perilaku yang sebelumnya secara intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan.

2.2.2.2.4 Teori Penetapan Tujuan Edwin Locke (Goal Setting Theory)

Teori ini didasarkan pada observasi sederhana mengenai perilaku manusia bahwa orang-orang bertindak berdasarkan tujuan sehingga teori ini menyatakan bahwa tujuan yang spesifik dan sulit, dengan pemberian umpan balik, menghantarkan kepada kinerja yang lebih tinggi. Carrell, Jennings, Heavrin (1997 : 172) menyatakan bahwa penetapan tujuan memberikan beberapa keuntungan yang berbeda yaitu : mengatur perilaku, menyediakan tantangan, mengalokasikan sumber daya, dan menyediakan struktur. Selain itu juga dinyatakan bahwa kinerja yang lebih tinggi dan pencapaian tujuan lebih mungkin untuk terjadi bila tujuan bersifat spesifik, tujuan bersifat sulit tetapi dapat dicapai, adanya partisipasi, adanya umpan balik, dan adanya evaluasi.

2.2.2.2.5 Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori ini menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya. Akibat dari perilaku seseorang dalam satu situasi akan mempengaruhi perilaku individu tersebut di masa yang akan datang pada situasi yang serupa. Perilaku yang pernah mendapat konsekuensi positif cenderung akan diulangi sedangkan perilaku yang menghasilkan konsekuensi negatif cenderung tidak akan diulangi.

2.2.2.2.6 Teori Keadilan (Equity Theory)

Teori ini didasarkan atas pendapat bahwa faktor utama dalam motivasi, prestasi, dan kepuasan kerja adalah penilaian individu terhadap kewajaran (keadilan) imbalan yang diterima. Teori ini menyatakan bahwa individu-individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan/keluaran orang-orang lain dan kemudian berespons untuk menghapuskan setiap ketidakadilan.

2.2.2.2.7 Teori Pengharapan (Expectancy Theory)

Victor Vroom dalam teori ini menyatakan bahwa kuatnya kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu itu. Teori ini memfokuskan pada tiga hubungan :

1. Hubungan upaya – kinerja : probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.

2. Hubungan kinerja – ganjaran : derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.

3. Hubungan ganjaran – tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan-tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan daya tarik ganjaran-ganjaran potensial tersebut untuk individu itu.

2.3 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Motivasi Karyawan

Kepemimpinan yang efektif adalah suatu unsur yang amat esensial bagi kesuksesan suatu organisasi. Kepemimpinan yang efektif dapat membuat suatu organisasi tumbuh, berhasil, dan mampu bersaing. Tanpa hal ini, banyak organisasi tidak mampu bertahan. Kesadaran akan hal inilah yang mendasari beberapa teori kepemimpinan modern yang disebut sebagai teori kontingensi keefektifan pemimpin. Teori ini terdiri dari dua tema pokok. Tema pertama yaitu bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik. Tema kedua yaitu adanya masalah keefektifan pemimpin, bahwa seorang pemimpin harus mengidentifikasikan kondisi-kondisi dan faktor-faktor dalam diri mereka yang menentukan dan sampai sejauh mana, akan mempertinggi kinerja dan kepuasan karyawan. (Greenberg-Baron, 1995:513)

Kepemimpinan tidak terdapat dalam suatu lingkungan yang terisolir. Seorang pemimpin harus menggunakan pengaruhnya pada sekelompok karyawan dalam situasi yang berubah-ubah. Strategi yang efektif sangat mungkin untuk bervariasi dari situasi satu ke situasi lainnya. Seorang pemimpin yang mampu menyesuaikan kepemimpinannya sesuai dengan faktor kontingensi yang berlaku akan mampu meningkatkan motivasi karyawannya.

BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Objek penelitian ini adalah mengenai kepemimpinan dan motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung. Karyawan PT Radio Swakarsa Megantara Bandung menjadi responden atas kuesioner yang disebarkan. Di bawah ini akan diuraikan mengenai PT Radio Swakarsa Megantara Bandung.

3.1.1 Sejarah Perusahaan

Radio Swakarsa Megantara didirikan pada tahun 1979 dengan nama ‘MEGANTARA’, dan dengan callsign ‘MG’. Radio Megantara pada saat itu masih merupakan radio di frekuensi AM. Radio Megantara sampai dengan tahun 1981 bertempat di Gelanggang Remaja Jl. Merdeka Bandung. Pada saat itu lagu-lagu yang disajikan adalah lagu-lagu umum, mulai dari lagu-lagu daerah (seperti lagu Sunda, irama Jaipong, Batak, dan lain-lain), lagu dangdut, pop, sampai lagu-lagu mancanegara berirama slow (berirama lambat). Pemilihan lagu-lagu yang bersifat umum tersebut didasari oleh kenyataan bahwa target audience perusahaan masih umum.

Pada tahun 1982 Radio Megantara pindah ke Jl. Cihampelas Bandung, akan tetapi masih mengusung format yang sama. Mulai tahun 1981 – 1984, Radio Megantara dimiliki oleh tiga orang, yaitu : H. Amrul, Ny. Amrul (istri), dan Freddy Situmorang. Akan tetapi pada tahun 1984 – 1988, Radio Megantara dimiliki oleh H. Amrul beserta istrinya, dan Yus Panggabean.

Tahun 1985 Radio Megantara pindah lagi ke Jl. Salendro 12A. Kali ini Radio Megantara mengusung format acara yang berbeda. Lagu-lagu yang disajikan yaitu lagu-lagu pop Indonesia dan mancanegara, tidak ada lagi lagu dangdut dan lagu daerah.

Pada tahun 1989 terjadi lagi perubahan kepemilikan, yaitu Radio Megantara hanya dimiliki oleh H. Amrul beserta istri. Hal ini terus berlangsung hingga saat ini. Mulai tahun 1989 itulah Radio Megantara berpindah frekuensi, dari frekuensi 126 AM menjadi 101,25 FM.

Tahun 1990, Radio Megantara kembali berpindah kedudukan. Kali ini perusahaan pindah ke Jl. Buah Batu No. 8 sampai saat ini. Nama radio inipun berubah menjadi ‘Radio MGT’.

Seiring dengan perubahan nama perusahaan menjadi Radio MGT, radio ini juga melakukan beberapa perbaikan dalam struktur organisasinya dengan maksud agar Radio MGT bisa lebih bersaing dengan radio-radio swasta lainnya. Akan tetapi lagu-lagu yang disajikan masih berupa lagu-lagu pop Indonesia dan mancanegara.

Sejak tahun 1993 Radio MGT berubah menjadi radio ABG (Anak Baru Gede), artinya bahwa target pendengar Radio MGT adalah remaja dengan kisaran usia 15 – 25 tahun. Motto Radio ini berganti menjadi ‘FM-nya Anak Muda Bandung’. Perubahan ini diikuti oleh perubahan acara. Lagu-lagu yang disajikan kebanyakan merupakan lagu-lagu ‘Top 40’ untuk memenuhi keinginan dari pasar remaja.

Tahun 1999, pada saat menjelang abad milenium, Radio MGT hadir dengan semangat dan slogan baru yaitu MGT The Colour Hits Station. Dengan atmosfir baru ini, Radio MGT menyajikan berbagai warna program musik dan info. Pendengar Radio MGT pun berubah bukan lagi remaja berusia 15 – 25 tahun tetapi 18 – 35 tahun atau kalangan eksekutif muda yang enerjik dan tidak mau ketinggalan isu baik dalam maupun luar negeri. Lagu-lagu yang disajikan (yang disebut dengan laras) menjadi lebih beraneka ragam, mulai dari lagu-lagu baru (Top 40) sampai lagu lama. Aliran musik yang diusung pun lebih variatif, mulai dari pop dan jazz hingga acid jazz, rock, alternatif, ska, dan sebagainya.

MGT The Colour Hits Station adalah saluran radio yang dinamis, enerjik, entertainment lover, dan sart dengan informasi aktual. Penyediaan musik berkualitas untuk menyongsong milenium baru era kosmo, warna, atensi, visi, dan program adalah sasaran kontinue yang terus menerus ditingkatkan. Adanya kesadaran bahwa atmosfir kehidupan akan selalu berkembang, maka Radio MGT telah mempersiapkan diri untuk berkompetisi di jalur format broadcasting radio. Seluruh program dirncang untuk meniadakan kejenuhan dan menjadi spirit untuk mendapatkan informasi dan hiburan. News, talkshow, atau sajian musik terpilih adalah beberapa program yang diandalkan perusahaan dan diminat oleh para pendengar (yang biasa disebut listeners). Berita-berita dalam dan luar negeri mendapat porsi khusus, termasuk penyajian informasi dengan mengundang narasumber, aktivitas reportase, public figure, atau berinteraksi langsung dengan pendengar MGT. Di MGT, line business adalah media yang tepat untuk pendengar potensial, pemasang iklan, dan bentuk-bentuk kerja sama – kerja sama lainnya. MGT line business menyelenggarakan event-event penting dan menarik, seperti BAM (Bursa Anak Muda), meet and greet with artists, MGT Fashion, dan lain-lain. Kemudian slogan Radio MGT pun berubah menjadi Radio Dewasa Muda Bandung, sebagai salah satu bentuk usaha mempertajam segmentasi radio siaran di Bandung.

Hari jadi MGT dihitung sejak tahun 1981, tepatnya pada tanggal 4 Desember 1981. Artinya hingga tahun 2004 ini Radio MGT telah berdiri selama 23 tahun.

Pada tanggal 3 Mei 2004, frekuensi siaran MGT 101,25 FM berubah menjadi 101,1 FM.

3.1.2 Struktur Organisasi PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

Struktur organisasi PT Radio Swakarsa Megantara Bandung terdiri dari :

1. Penanggung jawab / Direktur Utama

2. Direktur

3. Finance Manager

4. General Affair Manager

5. PR & Promotion Manager

6. Local Sales Manager

7. Radio Program Manager

8. Traffic Supervisor

9. Music Director

10. Radio Programmer

11. Announcer

12. Chief Production

13. Operator

14. Account Executive

15. Finance Officer

16. Front Office / Receptionist

17. Technician

18. Security

19. Driver

20. Office Boy

Untuk lebih jelasnya, bentuk struktur organisasi PT Radio Swakarsa Megantara dapat dilihat pada daftar lampiran.

3.1.3 Uraian Tugas Jabatan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

● Penanggung jawab / Direktur Utama

1. Bersama dengan direktur dan Finance Manager memberikan pendapat mengenai tarif iklan yang ditawarkan kepada advertising agency.

2. Menandatangani kwitansi penagihan atas jasa pemutaran yang telah dilaksanakan perusahaan.

3. Menerima laporan keuangan dan laporan aktivitas setiap bulannya dan mengevaluasinya.

4. Melakukan pengawasan langsung terhadap kondisi perusahaan berdasarkan laporan yang masuk.

5. Menganalisa penyimpangan yang terjadi dan mencari jalan keluarnya.

6. Mengesahkan prosedur atau revisi yang diajukan oleh Managing Director.

7. Mengesahkan kenaikan upah dan tunjangan-tunjangan lainnya.

● Direktur

1. Bersama para manager mencari tenaga kerja yang dibutuhkan.

2. Menandatangani persetujuan atau pembatas order penyiaran iklan.

3. Mengadakan negosiasi tarif iklan dan jumlah atau discount untuk advertising agency.

4. Mengkoordinir aktivitas karyawan sehingga para karyawan dapat bekerja dengan baik, efektif, dan efisien.

● Finance Manager

1. Melaksanakan pengadministrasian keuangan dan mengatur sirkulasi keuangan dan melaksanakan pembukuan keluar masuk uang sesuai kebijakan Direktur.

2. Mengurus penggajian karyawan dengan dasar perhitungan yang telah ditetapkan.

3. Membuat invoice untuk semua iklan yang habis masa tayangnya dan melaksanakan penagihan biaya iklan klien terutama yang telah jatuh tempo.

4. Menyusun anggaran belanja bulanan atas dasar biaya operasional rutin serta usulan dari masing-masing divisi yang kemudian diajukan kepada Direktur untuk mendapat persetujuan.

5. Berhak menolak permintaan biaya dari pihak manapun kecuali telah ada persetujuan dari Direktur baik secara lisan ataupun tertulis.

6. Menyusun anggaran pajak-pajak perusahaan untuk kemudian diajukan kepada Direktur.

7. Melakukan konsolidasi dengan para manager.

8. Berkewajiban menciptakan dan mempertahankan iklim kerja tim yang kreatif dan profesional.

9. Bertanggung jawab penuh kepada Direktur.

● General Affair Manager

1. Mengawasi dan mengarahkan SDM dibawahnya dalam melayani urusan dan kebutuhan yang menyangkut kelancaran mekanisme perusahaan.

2. Mengawasi pelaksanaan tata tertib kerja yang berlaku atau yang telah ditetapkan.

3. Melakukan pencatatan inventaris perusahaan serta pengkontrolan kelayakannya untuk penentuan diperbaiki atau diganti secara berkala per empat bulan sekali (up date).

4. Melakukan pencatatan data karyawan secara berkala per enam bulan sekali (up date).

5. Berhak mengambil tindakan peringatan, sanksi administratif dan skorsing terhadap setiap SDM (melalui rekomendasi manager yang membawahi) bila melanggar aturan perusahaan serta dapat melakukan PHK (melalui konsultasi dengan Manager dan Direktur).

6. Menampung surat lamaran pekerja, magang, dan PKL lalu mendistribusikannya kepada divisi yang membutuhkan.

7. Berkewajiban menciptakan dan menjaga iklim kerja tim yang kondusif.

8. Membuat laporan kegiatan kerja per bulan kepada Direktur.

9. Bertanggung jawab langsung kepada Direktur.

● PR & Promotion Manager

1. Membuat rencana kerja promosi setiap kwartal.

2. Melakukan promosi yang dianggap perlu dalam meningkatkan image perusahaan.

3. Menciptakan program promosi yang menarik.

4. Menciptakan ide promosi yang memungkinkan bersinergi dengan marketing dan program.

5. Membuat rencana kerja kwartal program off air.

6. Bekerja sama dengan Radio Program Manager untuk melaksanakan kegiatan on air yang ada hubungannya dengan kegiatan off air.

● Local Sales Manager

1. Menganalisa situasi pasar tempat produk/jasa tersebut akan ditawarkan.

2. Mengejar target pendapatan yang ditetapkan oleh perusahaan.

3. Membuat analisa prestasi kerja bawahannya.

4. Menciptakan ide beriklan yang inovatif untuk ditawarkan kepada klien.

5. Menjamin bahwa kontrak penyiaran iklan tersebut benar-benar dilaksanakan.

6. Berusaha untuk mencari pelanggan baru demi kelangsungan dan perkembangan perusahaan.

7. Menjual air time berupa program yang telah dibuat oleh departemen program.

8. Bertanggung jawab langsung terhadap Direktur.

● Radio Program Manager

1. Bertanggung jawab terhadap semua yang berkaitan dengan program siaran on air radio.

2. Bertanggung jawab terhadap produktivitas program on air dan off air.

3. Bertanggung jawab mengenai pengadaan materi sesuai segmentasi radio.

4. Bertanggung jawab terhadap pemilihan penyiar.

5. Bertugas memberikan pengarahan kepada Announcer berkaitan dengan materi / format siaran dan lagu.

6. Membuat jadwal siaran sesuai dengan format yang telah disepakati.

7. Membuat alur kerja sesuai dengan mekanisme radio program.

8. Bertugas menetapkan durasi dan jumlah jam siar yang berkaitan dengan program on air.

9. Bertanggung jawab terhadap inventaris perusahaan berkaitan dengan program.

10. Bertanggung jawab terhadap kemajuan suatu program radio.

11. Bertanggung jawab langsung terhadap Direktur.

3.2 Metode Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk meneliti pengaruh kepemimpinan yang diterapkan terhadap motivasi karyawan. Untuk tujuan tersebut, metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif analitis. Metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, suatu obyek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran, maupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan dari penelitian deskriptif ini adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. (M. Nazir, 1988 : 63)

3.2.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan digolongkan sebagai penelitian survai yaitu penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengambilan data yang pokok. (Singarimbun, 1989 : 3)

3.2.2 Operasionalisasi Variabel

Sesuai dengan judul penelitian, yaitu : “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi Karyawan Di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung”, maka terdapat dua variabel yang akan diteliti, yaitu :

a.) Kepemimpinan dengan menggunakan indikator Teori Jalur-Tujuan (Path-Goal Theory) Robert House yang selanjutnya disebut sebagai variabel independen (X)

b.) Motivasi Karyawan yang diukur dengan menggunakan indikator teori Penetapan Tujuan Edwin Locke yang selanjutnya disebut sebagai variabel dependen (Y)

Untuk keperluan pengujian, variabel-variabel yang diteliti dijabarkan terlebih dahulu sehingga diperoleh indikator-indikator sebagai alat ukurnya. Adapun ukuran yang dipakai adalah ukuran ordinal. Ukuran ordinal adalah angka yang diberikan, angka-angka tersebut mengandung pengertian tingkatan. Ukuran ordinal ini digunakan untuk mengurutkan obyek dari angka yang terrendah ke angka yang tertinggi atau sebaliknya. Ukuran ini tidak memberikan nilai yang absolut terhadap obyek, tetapi hanya memberikan urutan (ranking) saja. (Moch. Nazir, 1988 : 158)

Selanjutnya ditentukan operasionalisasi variabelnya seperti yang tertera pada tabel operasionalisasi variabel berikut ini :

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel

VARIABEL	KONSEP	SUB	INDIKATOR	UKURAN	SKALA	No.
	VARIABEL	VARIABEL				Kuesioner
Kepemimpinan	Kemampuan	Direktif	Top-down goals (penetapan	Tingkat penetapan	Ordinal	1
	mempengaruhi		tujuan dari atas ke bawah)	tujuan
	suatu kelompok		Cara penyelesaian	Tingkat penetapan	Ordinal	2
	ke arah		tugas	Cara
	pencapaian		Tenggat waktu	Tingkat penetapan	Ordinal	3
	tujuan			tenggat waktu
			Standar	Tingkat penetapan	Ordinal	4
			penyelesaian tugas	standar
		Supportif	Ramah	Tingkat	Ordinal	5
				keramahan
			Peduli	Tingkat	Ordinal	6
				kepedulian
			Mendukung	Tingkat dukungan	Ordinal	7
				terhadap bawahan
		Partisipatif	Konsultasi	Tingkat konsultasi	Ordinal	8
				dengan bawahan
			Menerima saran	Tingkat penerimaan	Ordinal	9
				terhadap saran
			Partisipasi	Tingkat partisipasi	Ordinal	10
				bawahan
			Pendelegasian wewenang	Tingkat pendelegasian	Ordinal	11
				wewenang
		Berorientasi	Tujuan menantang	Tingkat tantangan	Ordinal	12
		prestasi		dari tujuan
			Pendelegasian	Tingkat pendelegasian	Ordinal	13
			tanggung jawab dan	tanggung jawab dan
			wewenang	wewenang
			Reward	Tingkat pemberian	Ordinal	14
				reward
Motivasi	Proses yang	Penetapan	Tujuan spesifik	Tingkat kejelasan	Ordinal	1
Karyawan	mempengaruhi	tujuan	(specific goals)	tujuan
	intensitas, arah,		Tujuan yang sulit	Tingkat kesulitan	Ordinal	2
	dan ketekunan		(hard goals)	tujuan
	berusaha		Tujuan yang bisa dicapai	Tingkat pencapaian	Ordinal	3
	individu ke arah		(attainable goals)	tujuan
	pencapaian		Partisipasi	Tingkat partisipasi	Ordinal	4
	tujuan			bawahan
			Umpan balik	Tingkat pemberian	Ordinal	5
				umpan balik
			Evaluasi kinerja	Tingkat pemberian	Ordinal	6
				evaluasi

3.2.3 Jenis dan Sumber Data

Data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah :

1. Data primer adalah data utama yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan penelitian. Melalui data ini, hal-hal yang berkaitan dengan maksud dan tujuan penelitian, dan lain-lain akan terjawab. Data primer diperoleh dari responden melalui kuesioner, wawancara berkaitan dengan pertanyaan penelitian, serta observasi.

2. Data sekunder adalah data yang diperlukan sebagai pendukung data primer dan sumber informasi untuk berbagai persoalan yang belum terungkap dalam data primer. Oleh karena itu, data sekunder diperoleh melalui hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini, serta berbagai dokumen lainnya untuk menganalisis data primer.

3.2.4 Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini penulis melakukan pengumpulan data dengan metode sebagai berikut :

1. Studi Lapangan (Field Research), yaitu berhubungan langsung dengan obyek penelitian dimana pada studi lapangan ini dilakukan observasi dan wawancara dengan para karyawan tetap dan karyawan honorer di perusahaan yang bersangkutan, termasuk penyebaran angket (kuesioner) dalam bentuk pertanyaan tertutup yang berkaitan dengan masalah yang diteliti.

2. Studi Kepustakaan (Library Research), yaitu berupa kegiatan mempelajari dan mengkaji sejumlah literatur seperti buku-buku, jurnal, artikel, serta majalah yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Hal ini diharapkan dapat memberikan data serta informasi yang bersifat teoritis mengenai kepemimpinan dan motivasi karyawan yang nantinya akan digunakan sebagai landasan teori dalam menunjang pelaksanaan penelitian.

3.2.4.1 Teknik Penarikan Sampel

Dengan pertimbangan dari segi waktu dan biaya, maka metode pengambilan sampel yang digunakan adalah pengambilan sampel secara acak sederhana (simple random sampling). Ida Bagus Mantra dan Kasto menyatakan bahwa simple random sampling yaitu sampel yang diambil sedemikian rupa sehingga tiap unit penelitian atau satuan elementer dari populasi mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih sebagai sampel. (Singarimbun, 1989 : 155)

Tes statistik yang digunakan adalah tes statistik non parametrik, karena data yang digunakan dalam bentuk skala ordinal (Siegel, 19:38). Dalam penelitian ini akan ditetapkan sampel yang diambil dari jumlah keseluruhan karyawan PT Radio Swakarsa Megantara Bandung yang berjumlah 40 orang yang akan menjadi populasi dari penelitian ini.

Dari jumlah populasi tersebut, kemudian diambil sampel untuk mewakili seluruh populasi dengan menggunakan rumus Slovin (Husein Umar, 1999:108) sebagai berikut :

Dimana n : ukuran / jumlah sampel yang dibutuhkan

N : jumlah populasi karyawan PT Radio Swakarsa Megantara

e : tingkat signifikansi

Tingkat signifikansi (taraf nyata) ditetapkan sebesar 5 % karena dinilai cukup untuk mewakili hubungan antara variabel-variabel bebas dan variabel tidak bebas serta merupakan tingkat signifikansi yang umum digunakan dalam penelitian ilmu-ilmu sosial dengan tingkat keyakinan sebesar 95 %. Tingkat signifikansi menunjukkan penyimpangan maksimum hasil pengukuran dari data yang sebenarnya, sedangkan tingkat keyakinan menunjukkan besarnya pengukur bahwa hasil yang diperoleh memenuhi syarat ketelitian tadi. Alasan digunakannya taraf nyata yaitu agar dapat mengetahui apakah hipotesis dapat diterima atau ditolak secara signifikan.

Maka jumlah sampel minimum yang diambil adalah :

= 36,3

3.2.4.2 Teknik Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan untuk digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi dua kelompok yaitu data primer dan data sekunder. Pengumpulan data primer dilakukan dengan cara-cara sebagai berikut :

1. Kuesioner ; yaitu mengajukan kuesioner yang berisi seperangkat pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian dan tiap-tiap pertanyaan merupakan jawaban-jawaban yang mempunyai makna dalam menguji hipotesis.

2. Wawancara ; merupakan teknik pengumpulan data dengan tujuan untuk mendapatkan informasi dengan cara bertanya langsung dengan para karyawan dan beberapa manajer.

3. Observasi ; yaitu pengamatan yang dilakukan terhadap responden.

Sedangkan pengumpulan data sekunder dilakukan dengan cara studi kepustakaan yang diperoleh dari berbagai sumber seperti buku-buku, artikel, literatur, surat kabar, dan sebagainya.

3.2.5 Pengujian Data

3.2.5.1 Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk menunjukkan tingkat kevalidan atau keabsahan suatu instrumen. Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. (Singarimbun, 1989 : 122)

Untuk menguji validitas kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini digunakan analisis butir (item) dengan menguji karakteristik masing-masing item yang menjadi bagian tes yang bersangkutan. Pengujian ini dilakukan dengan mengkorelasikan skor item (butir) terhadap skor total. Skor butir dipandang sebagai nilai X sedangkan skor total dipandang sebagai nilai Y.

Rumus untuk menguji validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah rumus koefisien korelasi Rank Spearman karena datanya berskala ordinal. Rumusnya adalah :

Dimana : d_i= selisih rank X dan rank Y yang ke – i

n = jumlah sample

r_s = Koefisien korelasi Spearman

Selanjutnya pengujian validitas untuk setiap variable dilakukan dengan bantuan SPSS 10.0 for Windows. Suatu item dikatakan valid jika koefisien korelasi Rank Spearman antara skor item dengan skor totalnya bernilai minimal 0,3. Jika koefisien korelasinya kurang dari 0,3 artinya pertanyaan tersebut tidak valid dan harus dikeluarkan dari pengujian yang akan dilakukan selanjutnya. (Sugiyono, 2001 : 106)

3.2.5.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih. (Singarimbun, 1989 : 122)

Pengujian reliabilitas dilakukan dengan teknik belah-dua (split-half method) Spearman-Brown dengan memisahkan antara pertanyaan bernomor ganjil dengan pertanyaan bernomor genap untuk setiap jawaban responden.

Langkah pertama untuk menguji reliabilitas instrumen adalah mengkorelasikan jumlah skor pertanyaan bernomor ganjil dengan jumlah skor pertanyaan bernomor genap bagi masing-masing responden memakai koefisien korelasi Rank Spearman dan dilakukan dengan bantuan SPSS 10.0 for Windows. Selanjutnya koefisien reliabilitas dapat dihitung dengan menggunakan rumus :

Dimana : r₁₂= hasil perhitungan korelasi Spearman antara belahan ganjil dan belahan genap

R = koefisien reliabilitas

Instrumen reliabel bila koefisien reliabilitas bernilai minimal 0,3. (Sugiyono, 2001 : 106)

3.2.6 Teknik Pengolahan dan Analisis Data

3.2.6.1 Teknik Pengolahan Data

Teknik pengolahan data dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Memperhatikan satu persatu kuesioner yang telah diisi oleh responden.

2. Melakukan pembobotan nilai terhadap setiap alternatif jawaban dari pertanyaan yang sudah diberikan melalui kuesioner kepemimpinan dan motivasi karyawan. Pernyataan terdiri dari dua macam yaitu pernyataan positif diberi nilai secara berurutan dengan skala 5-4-3-2-1. Sedangkan untuk pernyataan negatif diberi urutan nilai yang sebaliknya yaitu 1-2-3-4-5. Pengukuran ini dilakukan pada pertanyaan tertutup yang berskala ordinal.

3. Menyusun ranking dari masing-masing responden untuk variable bebas (X) dan variable terikat (Y).

4. Diambil pasangan data yang akan diteliti sehingga apabila banyaknya sample sebesar n, maka didapat (X_1,Y₁),(X_2,Y₂), …….,(X_n,Y_n) dimana :

● X = Gaya Kepemimpinan

● Y = Motivasi Karyawan

3.2.6.2 Teknik Analisis Data

Data yang telah diperoleh dari kuesioner, wawancara, dan studi kepustakaan kemudian dianalisis dan dilakukan penafsiran data dengan melihat kecenderungan tanggapan karyawan atas dasar presentase dari tiap kriteria pertanyaan yang diajukan. Untuk mengetahui besarnya pengaruh antara variabel yang diteliti, penulis menggunakan analisis kuantitatif dengan metode Rank Spearman untuk mengetahui berapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan.

Analisis data dilakukan dengan teknik-teknik sebagai berikut :

◙ Analisis Deskriptif, hanya mengemukakan data-data yang masuk dengan cara dikelompokkan dan ditabulasikan yang kemudian diinterpretasikan atau diberi penjelasan.

◙ Analisis Verifikatif, dilakukan dengan alat bantu statistik. Metode statistik yang digunakan untuk menganalisis pengaruh variabel X terhadap variabel Y adalah korelasi Rank Spearman karena kedua variabel tersebut memiliki skala ordinal.

Untuk analisis data dibagi ke dalam tiga bagian yaitu :

1. Analisis data untuk menjawab Identifikasi Masalah Pertama

Untuk bisa menjawab identifikasi masalah pertama mengenai kepemimpinan pada PT Radio Swakarsa Megantara Bandung, maka digunakan metode analisis deskriptif berdasarkan kuesioner, observasi dan wawancara. Pelaksanaannya meliputi pengumpulan data, penyusunan data, dan interpretasi tentang arti data tersebut.

2. Analisis data untuk menjawab Identifikasi Masalah Kedua

Untuk bisa menjawab identifikasi masalah kedua mengenai tingkat motivasi karyawan pada PT Radio Swakarsa Megantara Bandung, maka digunakan metode analisis yang sama dengan identifikasi masalah pertama.

3. Analisis data untuk menjawab Identifikasi Masalah Ketiga

Identifikasi masalah ketiga mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan akan dijawab dengan menggunakan metode kualitatif, mengemukakan data-data yang masuk dengan cara dikelompokkan dan ditabulasikan kemudian diberi penjelasan. Metode kuantitatif dengan menggunakan perhitungan statistik juga digunakan untuk menjawab masalah ketiga yaitu dengan metode statistik koefisien korelasi peringkat Spearman.

Untuk langkah kerjanya dapat diurutkan sebagai berikut :

1. Urutkan jumlah responden di dalam kolom nomor untuk dihitung frekuensi dan presentasenya.

2. Diambil pasangan yang diteliti hingga sebesar jumlah sampel n, sehingga akan didapat yaitu (X₁,Y₁), (X₂,Y₂), …..(X_n,Y_n)

Dimana X = variabel bebas (Kepemimpinan)

Y = variabel terikat (Motivasi karyawan)

3. Memberi nilai pembobotan untuk jenis pertanyaan yang berskala ordinal. Skor yang diberikan adalah sebagai berikut :

● Untuk pernyataan positif, skala nilai yang digunakan adalah 5-4-3-2-1

● Untuk pernyataan negatif, skala nilai yang digunakan adalah 1-2-3-4-5

4. Menghitung pembobotan tanggapan untuk variabel X dan Y. hasil pembobotan ini menunjukkan sikap negatif hingga positif (Al-Rasyid, 1994 : 128). Sikap positif artinya responden mendukung terhadap pernyataan yang diajukan. Sikap negatif menunjukkan sikap responden yang tidak mendukung terhadap pernyataan yang diajukan. Pembobotan atau perhitungan skor menggunakan metode Likert Summated Rating. Langkah yang harus dilakukan adalah menentukan skor minimal, Maksimal, Kuartil I, Median, dan Kuartil III serta skor maksimal yang mungkin diperoleh seluruh responden.

■ Total skor dari seluruh responden > K3 : Sikap sangat positif

■ Total skor dari seluruh responden > Median – K3 : Sikap positif

■ Total skor dari seluruh responden < Median – K1 : Sikap negatif

■ Total skor dari seluruh responden < K1 : Sikap sangat negatif

■ Bobot atau skor = (jumlah jawaban skala 1) x 1 + (jumlah jawaban skala 2) x 2 + (jumlah jawaban skala 3) x 3 + (jumlah jawaban skala 4) x 4 + (jumlah jawaban skala 5) x 5

■ Skor Min = 1 x jumlah pertanyaan x jumlah responden

■ Skor K 1 = 2 x jumlah pertanyaan x jumlah responden

■ Skor Med = 3 x jumlah pertanyaan x jumlah responden

■ Skor K 3 = 4 x jumlah pertanyaan x jumlah responden

■ Skor Max = 5 x jumlah pertanyaan x jumlah responden

5. Skor masing-masing responden dihitung berdasarkan total jumlah jawaban yang diberi bobot. Kemudian dikelompokkan ke dalam dua golongan yaitu skor X dan skor Y. Lalu dilakukan perangkingan berdasarkan jumlah skor tersebut.

6. Tentukan harga d_iyaitu selisih antara kedua rangking itu (X_i-Y_i). Kuadratkan tiap di dan kemudian jumlahkan di² untuk mendapatkan 3 di²

7. Apabila tidak terdapat ranking yang bernilai sama (kembar), masukkan harga ini 3 di² ini serta jumlahkan n (banyak responden) ke dalam rumus Korelasi Korelasi Spearman :

Dimana r_s = Koefisien korelasi Spearman

n = Jumlah sampel

d_i= Selisih antara jenjang dari X dan Y

Harga r_s akan bergerak antara –1 sampai dengan +1

Jika r_s= +1 maka ada korelasi yang sempurna antara variabel X dan Y.

Jika r_s= -1 maka ada korelasi yang bertentangan antara variabel X dan Y.

8. Jika terdapat ranking yang bernilai (berangka) sama dalam masing-masing variabel, maka harus ditentukan faktor koreksi untuk masing-masing variabel yaitu T_xdan T_y untuk menghitung 3x² dan 3y². Faktor koreksi dihitung dengan menggunakan rumus :

T_x =

Dimana T : faktor koreksi

t : banyaknya observasi berangka sama

Kemudian dalam perhitungan koefisien korelasi Spearman digunakan perhitungan berikut :

dimana :

Hasil perhitungan di atas menunjukkan derajat hubungan antara variabel X dan variabel Y.

9. Untuk mengetahui seberapa besar derajat hubungan variabel X dan Y diperlukan tafsiran yang dijelaskan dengan menggunakan batasan-batasan sebagai berikut :

Tabel 3.2 Korelasi Antar Variabel

Koefisien Korelasi	Interpretasi
0,91 – 1,00	Sangat tinggi
0,71 – 0,90	Tinggi
0,41 – 0,70	Cukup berarti
0,21 – 0,40	Rendah tapi pasti
0,00 – 0,20	Rendah sekali

Sumber : Jalaluddin Rakhmat (1991 : 29)

Sementara itu, karena sampel yang digunakan sebanyak 36 orang yang termasuk kategori sampel besar (n > 30), maka signifikansi r_s yang dihasilkan di bawah hipotesis nol dapat diuji dengan tingkat pengujian dua arah (tingkat signifikansi = 5 %) dengan menggunakan rumus berdistribusi students dengan df = n – 2 (Siegel, 1990 : 263).

Dengan demikian harga r_s dapat ditentukan dengan menghitung rasio kritis (t) yang berkaitan dengan harga itu dengan menggunakan rumus :

10. Untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel kepemimpinan (X) terhadap variabel motivasi karyawan (Y), maka dihitung koefisien determinasinya yaitu:

kD = r_s² x 100%

dimana kD : koefisien determinasi

r_s : koefisien korelasi

3.2.7 Rancangan Uji Hipotesis

Rancangan pengujian hipotesis yang diuji pada penelitian ini adalah mengenai ada tidaknya pengaruh yang signifikan antara variabel-variabel yang diteliti, dimana hipotesis nol (H₀) merupakan hipotesis tentang tidak adanya pengaruh antara satu variabel yang diteliti dengan variabel lainnya yang pada umumnya dirumuskan untuk ditolak, sedangkan hipotesis tandingan atau hipotesis alternatif (H_I) merupakan hipotesis penelitian. Dengan demikian maka :

H₀ :

kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap motivasi karyawan

H_I :

kepemimpinan berpengaruh terhadap motivasi karyawan

Untuk menentukan apakah H₀ diterima atau ditolak maka dengan menggunakan uji rasio kritis di atas, maka :

Jika t hitung > t table maka H₀ ditolak

Jika t hitung < t table maka H₀ diterima

( J. Supranto 2001 :312)

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Dalam bab ini akan diuraikan pembahasan atas jawaban kuesioner untuk menjawab identifikasi masalah pertama dan kedua serta pembahasan atas hasil perhitungan statistik untuk menjawab identifikasi masalah ketiga.

Pembahasan diawali dengan penjelasan mengenai karakteristik responden. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan dari PT Radio Swakarsa Megantara Bandung. Jumlah responden berdasarkan perhitungan jumlah sampel yang mewakili populasi adalah sebanyak 36 orang.

4.1 Karakteristik Responden

Informasi mengenai karakteristik responden dikelompokkan ke dalam beberapa kriteria yaitu berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan lama kerja dari karyawan-karyawan tersebut. Berikut ini adalah karakteristik responden yang menjadi objek penelitian :

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin	Jumlah	%
Pria	23	63,8
Wanita	13	36,2
Jumlah	36	100

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Berdasarkan tabel 4.1 di atas, terlihat komposisi jumlah responden yang terdiri dari pria sebanyak 23 orang ( 63,8 %), lebih banyak daripada responden wanita sebanyak 13 orang ( 36,2 % ). Dari total responden yang ada, jumlah responden pria lebih besar daripada jumlah responden wanita dimana perbandingannya sekitar 3 : 2. Dari total jumlah karyawan secara keseluruhan pun, jumlah karyawan pria adalah 26 orang dan jumlah karyawan wanita adalah 14 orang.

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia	Jumlah	%
Dibawah 25 tahun	7	19,4
25 – 35 tahun	23	63,9
36 – 45 tahun	6	16,7
Diatas 45 tahun	0	0
Jumlah	36	100

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Jika dilihat dari karakteristik usia, dapat dilihat bahwa responden yang berusia 25 – 35 tahun jumlahnya dominan yakni sebesar 63,9 %. Responden yang berusia 36 – 45 tahun jumlahnya sebesar 16,7 % dan responden yang berusia di bawah 25 tahun jumlahnya sebesar 19,4 %. Sedangkan karyawan yang menjadi responden dengan usia di atas 45 tahun tidak ada ( 0% ). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas karyawan PT Radio Swakarsa Megantara berada pada usia produktif (usia muda) untuk bekerja.

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir	Jumlah	%
SLTP	0	0
SMU	12	33,3
Diploma I, Diploma II	2	5,6
Diploma III	10	27,8
S-1	12	33,3
S-2	0	0
S-3	0	0
Jumlah	36	100

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Dari tabel 4.3 di atas dapat terlihat bahwa presentase jumlah responden yang berpendidikan SMU dan presentase jumlah responden yang berpendidikan Sarjana (S1) sama yaitu sebesar 33,3 %. Sedangkan sisanya berpendidikan Diploma III sebesar 27,8 % dan Diploma I atau Diploma II sebesar 5,6 %. Tidak ada karyawan yang berpendidikan lebih rendah dari tingkat SMU.

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja	Jumlah	%
<3 tahun	24	66,7
3 – 5 tahun	7	19,4
>5 tahun	5	13,9
Jumlah	36	100

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Dari Tabel 4.4 di atas tampak bahwa mayoritas karyawan perusahaan mempunyai masa kerja kurang dari 3 tahun yaitu sebesar 66,7 %. Bila ditelusuri dari sejarah / perjalanan perusahaan, hal ini terjadi selain karena pensiun secara alami, juga karena adanya perubahan format radio ini pada tahun 1999. Saat perubahan itu terjadi, perusahaan merekrut banyak karyawan baru karena banyak karyawan lama yang tidak bisa sejalan dengan format baru perusahaan kemudian mengundurkan diri. Kemudian jumlah presentase karyawan dengan masa kerja 3–5 tahun sebesar 19,4 % dan jumlah presentase karyawan dengan masa kerja lebih dari 5 tahun sebesar 13,9 %.

4.2 Kepemimpinan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

4.2.1 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Penerapan Kepemimpinan

Berikut ini adalah pembahasan jawaban responden terhadap penerapan kepemimpinan dengan sub-sub variabel kepemimpinan direktif, supportif, partisipatif, dan berorientasi prestasi, dengan indikator-indikator dari sub-sub variabel tersebut.

4.2.1.1 Kepemimpinan Direktif

Pembahasan jawaban responden terhadap sub variabel ini adalah dengan menggunakan indikator Top-Down Goals (penetapan tujuan dari atas ke bawah), cara penyelesaian tugas, tenggat waktu, dan standar penyelesaian tugas.

Tabel 4.5 Tanggapan Responden Atas Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Direktif

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	Skor
1.	Atasan selalu menetapkan tujuan secara sepihak.	2	5,6	4	11,1	9	25	17	47,2	4	11,1	36	100	91
2.	Atasan selalu menetapkan cara-cara penyelesaian tugas.	0	0	15	41,7	12	33,3	9	25	0	0	36	100	114
3.	Atasan selalu menetapkan tenggat waktu penyelesaian tugas.	2	5,6	18	50	9	25	6	16,7	1	2,7	36	100	122
4.	Atasan selalu menetapkan standar penyelesaian tugas.	10	27,8	14	38,9	8	22,2	3	8,3	1	2,7	36	100	137
	Jumlah													464

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.1 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Direktif

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Sangat tidak baik		Tidak baik		Baik		Sangat Baik

144 288 432 576 720

464

Dengan memperhatikan Tabel 4.5 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin perusahaan telah menerapkan perilaku kepemimpinan direktif dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.1 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 464 berada pada kategori Baik.

Dari data di atas, untuk indikator Top-Down Goals (penetapan tujuan dari atas ke bawah), diketahui bahwa 47,2 % responden menyatakan tidak setuju bila pemimpin mereka dikatakan menetapkan tujuan secara sepihak. Sedangkan 25 % responden menyatakan ragu-ragu. Secara keseluruhan dapat diambil kesimpulan bahwa mayoritas pimpinan tidak menetapkan tujuan secara Top-Down.

Untuk pertanyaan mengenai indikator cara penyelesaian tugas, 41,7 % responden menyatakan bahwa pemimpin mereka menetapkan cara-cara penyelesaian tugas. Sedangkan sisanya yaitu 33,3 % menyatakan ragu-ragu dan 25 % menyatakan tidak setuju. Hal ini bisa dimengerti karena ada divisi-divisi yang memiliki kebebasan cukup luas dalam cara penyelesaian tugasnya asalkan tujuan terpenuhi, seperti misalnya divisi Marketing, dan ada pula divisi-divisi tertentu dimana cara penyelesaian tugas sudah terstruktur secara baku seperti misalnya divisi Finance/keuangan.

Pada pertanyaan nomor 3 mengenai indikator tenggat waktu penyelesaian tugas, 50 % responden setuju bahwa pemimpin mereka menetapkan tenggat waktu penyelesaian tugas. Bagi sebuah perusahaan yang bergerak dalam dunia penyiaran tentunya hal ini dapat dimengerti karena perusahaan bergerak dalam dunia entertainment yang dinamis dan selalu berubah dengan cepat, oleh karena itu mereka dituntut untuk selalu bergerak dengan cepat supaya tetap bisa mengikuti perubahan.

Dalam pertanyaan mengenai indikator standar penyelesaian tugas, 38,9 % responden menyatakan setuju dan bahkan 27,8 % responden menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin mereka menetapkan standar penyelesaian tugas. Hal ini dapat dengan mudah dimengerti karena meskipun sebagian pemimpin memberi kebebasan mengenai cara-cara penyelesaian tugas, tetapi umumnya mereka menetapkan standar terhadap tujuan/tugas yang harus dipenuhi. 22,2 % responden menyatakan ragu-ragu, 8,3 % menyatakan tidak setuju, dan hanya 2,7% yang menyatakan sangat tidak setuju.

4.2.1.2 Kepemimpinan Supportif

Pembahasan jawaban responden terhadap sub variabel ini adalah dengan menggunakan indikator ramah, peduli, dan bersifat mendukung.

Tabel 4.6 Tanggapan Responden Atas Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Supportif

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	F	%	f	%	f	%	f	%	Skor
5.	Atasan selalu bersifat ramah.	6	16,7	20	55,6	9	25	1	2,7	0	0	36	100	139
6.	Atasan selalu bersikap peduli terhadap kebutuhan bawahan.	2	5,6	22	61,1	10	27,7	2	5,6	0	0	36	100	132
7.	Atasan selalu mendukung bawahan dalam ide dan aktivitas sehari-hari.	3	8,3	27	75	6	16,7	0	0	0	0	36	100	141
	Jumlah													412

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.2 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Supportif

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Sangat tidak baik		Tidak baik		Baik		Sangat Baik

108 216 324 432 540

412

Dengan memperhatikan Tabel 4.6 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin perusahaan menerapkan kepemimpinan supportif dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.2 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 412 yang berada pada kategori Baik.

Dari Tabel 4.6 untuk pertanyaan mengenai indikator ramah, 16,7 % responden menyatakan sangat setuju dan 55,6 % responden menyatakan setuju bahwa pemimpin mereka selalu bersikap ramah. Hanya ada satu orang (2,7 %) responden yang menyatakan tidak setuju bahwa pemimpinnya bersikap ramah , sementara 9 orang (25%) menyatakan ragu-ragu. Artinya secara umum responden menyatakan setuju bahwa pemimpin mereka selalu bersikap ramah dan mudah didekati. Hal ini juga sesuai dengan observasi yang dilakukan penulis di lapangan. Para manager yang penulis temui selalu menunjukkan tingkat keramahan yang cukup tinggi.

Untuk pertanyaan ke enam mengenai indikator peduli, 61,6 % responden menyatakan setuju dan bahkan 5,6 % responden menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin mereka bersikap peduli terhadap kebutuhan mereka. Sementara sisanya, 27,7 % menyatakan ragu-ragu dan 5,6 % lainnya menyatakan tidak setuju. Pada prakteknya di lapangan, penulis memang melihat bahwa para pemimpin menunjukkan tingkat kepedulian yang cukup besar terhadap bawahannya, bukan hanya menyangkut masalah pekerjaan tetapi juga masalah lain di luar itu yang dapat mempengaruhi kinerja bawahan.

Untuk pertanyaan ke tujuh mengenai dukungan pemimpin terhadap bawahan, 75 % responden menyatakan setuju dan 8,3 % menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin mereka selalu bersikap mendukung dalam ide dan aktivitas mereka sehari-hari. 16,7 % responden menyatakan ragu-ragu, akan tetapi tidak ada responden yang menyatakan tidak setuju. Hal ini berarti bahwa tingkat dukungan yang diberikan pemimpin kepada bawahannya dalam ide dan aktivitas sehari-hari sangat tinggi.

4.2.1.3 Kepemimpinan Partisipatif

Pembahasan jawaban responden terhadap penerapan sub variabel ini adalah dengan menggunakan indikator konsultasi, menerima saran, partisipasi, dan pendelegasian wewenang.

Tabel 4.7 Tanggapan Responden Atas Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Partisipatif

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	Skor
8.	Atasan selalu berkonsultasi dengan bawahan dalam pemecahan masalah-masalah yang dihadapi.	8	22,2	24	66,7	3	8,3	1	2,7	0	0	36	100	147
9.	Atasan selalu bersedia menerima saran dari bawahan.	6	16,7	19	52,8	7	19,4	1	2,7	3	8,3	36	100	132
10.	Atasan selalu mendorong partisipasi bawahan dalam penetapan tujuan.	6	16,7	13	36,1	13	36,1	1	2,7	3	8,3	36	100	126
11.	Atasan terkadang membiarkan bawahan untuk menetapkan tujuan sendiri.	3	8,3	11	30,6	12	33,3	9	25	1	2,7	36	100	114
	Jumlah													519

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.3 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Partisipatif

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Sangat tidak baik		Tidak baik		Baik		Sangat Baik

144 288 432 576 720

519

Dengan memperhatikan Tabel 4.7 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin perusahaan menerapkan kepemimpinan partisipatif dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.3 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 519 yang berada pada kategori Baik.

Pada pertanyaan no. 8 mengenai indikator konsultasi, 24 responden (66,7%) menyatakan setuju dan 8 orang (22,2 %) menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin selalu berkonsultasi dengan bawahan dalam pemecahan masalah-masalah yang dihadapi. Hanya 3 orang (8,3 %) responden yang menyatakan ragu-ragu dan hanya 1 orang (2,7 %) yang menyatakan tidak setuju. Hasil ini menyatakan bahwa 32 orang responden menyetujui bahwa tingkat konsultasi pemimpin dengan bawahan dalam pemecahan masalah yang dihadapi cukup tinggi.

Hasil jawaban responden mengenai pertanyaan no. 9, tepatnya mengenai indikator menerima saran, 19 orang responden (52,8 %) menyatakan setuju dan 6 orang responden (16,7 %) menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin mereka selalu bersedia menerima saran-saran mereka. 19,4 % responden lainnya menyatakan ragu-ragu mengenai masalah ini. Hal ini mungkin disebabkan oleh kenyataan bahwa meskipun pemimpin selalu bersedia mendengarkan saran bawahan, tetapi keputusan pemimpin tidak selalu sama dengan saran yang diberikan bawahan. Sedangkan sisanya 2,7 % menyatakan tidak setuju dan 8,3 % menyatakan sangat tidak setuju. Adanya 8,3 % responden yang menyatakan sangat tidak setuju ini perlu diperhatikan oleh para pimpinan, mengapa mereka sampai berpendapat seperti itu sementara mayoritas responden menyatakan sebaliknya. Apakah responden tersebut kurang mendapat perhatian pimpinannya ataukah justru para responden tersebut yang mengucilkan diri dari lingkungannya karena sebab-sebab tertentu, dan jika memang begitu pimpinan harus berusaha mencari tahu sebab-sebab tersebut.

Untuk pertanyaan no. 10 mengenai indikator partisipasi dalam penetapan tujuan, 36,1 % responden menyatakan setuju, 16,7 % menyatakan sangat setuju, akan tetapi 36,1 % responden lainnya menyatakan ragu-ragu. Berdasarkan pengamatan yang dilakukan penulis, hal ini mungkin terjadi karena dunia radio adalah dunia yang dinamis dimana segala sesuatunya berjalan sangat cepat. Tujuan jangka pendek yang sudah ditetapkan bersama mungkin bisa sewaktu-waktu dirubah sendiri oleh pemimpin untuk sebagai reaksi dari perubahan yang terjadi dengan tiba-tiba.

Jawaban responden untuk pertanyaan no. 11 mengenai indikator pendelegasian wewenang dalam penetapan tujuan adalah 33,3 % responden menyatakan ragu-ragu, 25 % menyatakan tidak setuju, dan 2,7 % menyatakan sangat tidak setuju. Penjelasan mengenai fenomena ini mungkin adalah bahwa para pemimpin umumnya tidak benar-benar melepas bawahan untuk menetapkan tujuan sendiri, tetapi tetap mendampingi dan membimbing bawahan.

4.2.1.4 Kepemimpinan Berorientasi Prestasi

Pembahasan jawaban responden terhadap penerapan sub variabel ini adalah dengan menggunakan indikator tujuan menantang, pendelegasian tanggung jawab dan wewenang, reward.

Tabel 4.8 Tanggapan Responden Atas Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Berorientasi Prestasi

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	Skor
12.	Atasan selalu mendorong penetapan tujuan yang menantang.	0	0	12	33,3	20	55,6	4	11,1	0	0	36	100	116
13.	Atasan selalu memberikan tanggung jawab dan wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan yang telah disepakati.	5	13,9	29	80,6	1	2,7	1	2,7	0	0	36	100	146
14.	Atasan selalu memberikan reward bagi pencapaian tujuan.	6	16,7	18	50	10	27,7	2	5,6	0	0	36	100	136
	Jumlah													398

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.4 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Penerapan Sub Variabel Kepemimpinan Berorientasi Prestasi

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Sangat tidak baik		Tidak baik		Baik		Sangat Baik

108 216 324 432 540

398

Dengan memperhatikan Tabel 4.8 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin perusahaan menerapkan kepemimpinan berorientasi prestasi dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.4 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 398 yang berada pada kategori Baik.

Pada pertanyaan no. 12 mengenai indikator penetapan tujuan yang menantang, 55,6 % responden menyatakan ragu-ragu, 33,3 % menyatakan setuju, dan 11,1 % menyatakan tidak setuju. Tidak ada responden yang menyatakan sangat setuju ataupun sangat tidak setuju. Hal ini berarti bahwa mayoritas responden menyatakan tidak yakin/ragu-ragu bila dikatakan bahwa pemimpin selalu mendorong penetapan tujuan yang menantang dengan kata lain tingkat tantangan dari tujuan tidak terlalu tinggi atau moderat.

Mengenai indikator pendelegasian tanggung jawab dan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan bersama, 80,6 % menyatakan setuju dan 13,9 % menyatakan sangat setuju. Sementara sisanya yaitu 2,7 % menyatakan ragu-ragu dan 2,7 % lainnya menyatakan tidak setuju. Dapat diambil keputusan bulat bahwa tingkat pendelegasian tanggung jawab dan wewenang dari pemimpin kepada bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tinggi.

Untuk pertanyaan terakhir yaitu mengenai pemberian reward, 50 % menyatakan setuju dan 16,7 % menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin selalu memberikan reward bagi pencapaian tujuan. 27,7 % menyatakan ragu-ragu dan hanya 5,6 % yang menyatakan tidak setuju. Dapat diambil kesimpulan bahwa tingkat pemberian reward dari pemimpin terhadap pencapaian tujuan cukup tinggi.

4.2.2 Tanggapan Responden Terhadap Penerapan Kepemimpinan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

Berdasarkan jawaban-jawaban responden di atas, dapat diketahui kecenderungan tanggapan responden terhadap kepemimpinan yang diterapkan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung, yaitu sebagai berikut :

Skor jawaban yang mungkin atas 14 pertanyaan mengenai kepemimpinan adalah :

Skor Maksimum : 70 (5 x14)

Skor K 3 : 56 (4 x 14)

Skor Median : 42 (3 x 14)

Skor K 1 : 28 (2 x 14)

Skor Minimum : 14 (1 x 14)

Gambar 4.5 Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Kepemimpinan

Sangat tidak baik

Tidak baik

Sedang

Baik

Sangat Baik

0 14 28 42 56 70

Tabel 4.9 Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan

KRITERIA	SKOR	F	%
Sangat baik	57-70	3	8,33
Baik	43-56	28	77,78
Cukup Baik	29-42	5	13,89
Tidak baik	15-28	-	-
Sangat tidak baik	0-14	-	-
Jumlah		36	100

Berdasarkan Tabel 4.9 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya sebagian besar karyawan menganggap bahwa para pemimpin sudah menerapkan kepemimpinan dengan baik, meskipun ada sebagian kecil karyawan yang ragu mengenai hal tersebut.

Hal ini dapat terlihat dari kuesioner yang sudah dijawab oleh 36 responden.

4.3 Motivasi Karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

4.3.1 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Karyawan

Berikut ini tanggapan responden mengenai hal-hal yang mempengaruhi motivasi karyawan, yang meliputi indikator tujuan yang spesifik (specific goals), tujuan yang sulit (hard goals), tujuan yang bisa dicapai (attainable goals), partisipasi, umpan balik, dan evaluasi kinerja.

4.3.1.1 Motivasi Karyawan Akibat Tujuan Yang Spesifik (specific goals)

Kespesifikan tujuan disini dapat dilihat dari kejelasan dan keseksamaan tujuan tersebut.

Tabel 4.10 Tanggapan Responden Atas Indikator Tujuan Yang Spesifik

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	Skor
1.	Tujuan yang spesifik membuat Anda termotivasi karena Anda tahu apa yang harus Anda capai.	4	11,1	27	75	5	13,9	0	0	0	0	36	100	143
	Jumlah													143

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.6 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Tujuan Yang Spesifik

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Motivasi Sangat Rendah		Motivasi Rendah		Motivasi Tinggi		Motivasi Sangat Tinggi

36 72 108 144 180

143

Dengan memperhatikan Tabel 4.10 maka dapat dikatakan bahwa tujuan yang spesifik membuat karyawan termotivasi dengan baik karena mereka tahu pasti apa yang harus mereka capai. Hal ini terlihat pada Gambar 4.6 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 143 yang berada pada kategori Motivasi Tinggi.

Untuk indikator tujuan yang spesifik, dapat terlihat bahwa 75 % responden menyatakan setuju, 11,1 % responden menyatakan sangat setuju, dan 13,9 % menyatakan ragu-ragu. Bisa disimpulkan bahwa tingkat kespesifikan/kejelasan tujuan memberikan motivasi yang tinggi kepada karyawan. Dengan adanya tujuan yang spesifik, karyawan mengetahui apa yang harus mereka capai dan upaya apa saja yang bisa mereka lakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

4.3.1.2 Motivasi Karyawan Akibat Tujuan Yang Sulit

Tujuan yang sulit disini dapat dilihat dari tingkat kesulitan suatu tujuan dan upaya yang harus dikeluarkan untuk mencapainya.

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	Skor
2.	Tujuan yang sulit membuat Anda termotivasi karena Anda merasa tertantang untuk mencapainya.	2	5,6	28	77,8	6	16,6	0	0	0	0	36	100	140
	Jumlah													140

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.7 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Tujuan Yang Sulit

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Motivasi Sangat Rendah		Motivasi Rendah		Motivasi Tinggi		Motivasi Sangat Tinggi

36 72 108 144 180

140

Dengan memperhatikan Tabel 4.11 maka dapat dikatakan bahwa tujuan yang sulit membuat karyawan termotivasi karena mereka membuat karyawan merasa tertantang untuk mencapainya. Hal ini terlihat pada Gambar 4.7 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 140 yang berada pada kategori Motivasi Tinggi.

Dari Tabel 4.11 dapat terlihat bahwa 5,6 % responden menyatakan sangat setuju, 77,8 % responden menyatakan setuju, dan 16,6 % responden menyatakan ragu-ragu bahwa tujuan yang sulit membuat mereka termotivasi. Tidak ada responden yang tidak setuju terhadap pernyataan tersebut. Kenyataan ini menunjukkan bahwa mayoritas responden menyukai tujuan yang sulit yang bisa meningkatkan motivasi melalui tingkat tantangan yang diberikan tujuan tersebut. Oleh karena itu, seorang pemimpin yang ingin meningkatkan motivasi karyawannya hendaknya memberikan tujuan dengan tingkat tantangan yang cukup tinggi kepada karyawannya. Adanya responden yang memberikan pernyataan ragu-ragu mungkin disebabkan oleh tipisnya jarak antara tujuan menantang dengan tujuan yang tidak mungkin untuk dicapai/di luar kemampuan.

4.3.1.3 Motivasi Karyawan Akibat adanya Tujuan Yang Bisa Dicapai

Tujuan yang bisa dicapai disini adalah tujuan yang masih berada dalam batas-batas kemampuan untuk dilaksanakan. Hal ini bisa dilihat dari tingkat pencapaian terhadap tujuan tersebut. Tujuan yang baik bukanlah tujuan yang terlalu tinggi karena tidak akan mungkin untuk dicapai.

Tabel 4.12 Tanggapan Responden Atas Indikator Tujuan Yang Bisa Dicapai

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	Skor
3.	Tujuan yang harus Anda capai selama ini, meskipun sulit, tetapi merupakan tujuan yang mungkin untuk dicapai (possible to attain).	5	13,9	27	75	4	11,1	0	0	0	0	36	100	145
	Jumlah													145

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.8 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Tujuan Yang Bisa Dicapai

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Motivasi Sangat Rendah		Motivasi Rendah		Motivasi Tinggi		Motivasi Sangat Tinggi

36 72 108 144 180

145

Dengan memperhatikan Tabel 4.12 maka dapat dikatakan bahwa tujuan yang bisa dicapai membuat karyawan termotivasi karena mereka membuat karyawan merasa yakin bahwa mereka melakukan upaya-upaya untuk mencapai sesuatu yang mungkin dan usaha mereka tidak akan sia-sia. Hal ini terlihat pada Gambar 4.8 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 145 yang berada pada kategori Motivasi Sangat Tinggi.

Untuk pertanyaan no. 3 di atas bisa terlihat bahwa 3,9 % responden menyatakan sangat setuju dan 75 % responden menyatakan setuju bahwa tujuan yang bisa dicapai meningkatkan motivasi. Hal ini berarti bahwa mayoritas responden menyetujui bahwa tingkat pencapaian tujuan meningkatkan motivasi mereka. Tujuan yang terlalu tinggi dan tidak mungkin untuk dicapai tidak akan memberikan motivasi tinggi pada mereka, bahkan akan mematahkan semangat mereka untuk bekerja. Sebaliknya, tujuan yang bisa dicapai akan menambah motivasi dan kepuasan mereka. Hal ini bisa memberi masukan pada pemimpin bahwa dalam proses penetapan tujuan harus memperhatikan kemampuan karyawan dan situasi lain yang mempengaruhi pencapaian tujuan.

4.3.1.4 Motivasi Karyawan Akibat Partisipasi

Tabel 4.13 Tanggapan Responden Atas Indikator Partisipasi

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	Skor
4.	Anda lebih termotivasi dengan keterlibatan Anda dalam proses penetapan tujuan.	2	5,6	29	80,6	5	13,8	0	0	0	0	36	100	141
	Jumlah													141

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.9 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Partisipasi

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Motivasi Sangat Rendah		Motivasi Rendah		Motivai Tinggi		Motivasi Sangat Tinggi

36 72 108 144 180

141

Dengan memperhatikan Tabel 4.13 dapat dikatakan bahwa adanya partisipasi karyawan dalam proses penetapan tujuan memberikan motivasi tinggi kepada karyawan. Hal ini terlihat pada Gambar 4.9 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 141 yang berada pada kategori Motivasi Tinggi.

Untuk pertanyaan no. 4 ini, 80,6 % responden menyatakan setuju dan 5,6% responden menyatakan sangat setuju bahwa partisipasi mereka dalam proses penentuan tujuan meningkatkan motivasi. Hal ini bisa dimengerti karena apabila karyawan diikutsertakan dalam proses penetapan tujuan, mereka akan menganggap tujuan yang ditentukan sebagai tujuan yang mereka buat, sehingga akan memberikan motivasi untuk mencapainya. Seorang pemimpin sebaiknya mengikutsertakan karyawannya dalam proses penetapan tujuan untuk memperoleh komitmen kuat dari karyawannya dan memberikan motivasi tinggi kepada karyawannya dalam melaksanakan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan bersama.

4.3.1.5 Motivasi Karyawan Akibat Umpan Balik

Tabel 4.14 Tanggapan Responden Atas Indikator Umpan Balik

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	F	%	f	%	f	%	f	%	Skor
5.	Umpan balik dari atasan membuat Anda termotivasi karena Anda dapat mengetahui dan mengukur kinerja Anda.	4	11,1	24	66,7	4	11,1	3	8,3	1	2,7	36	100	135
	Jumlah													135

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.10 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Umpan Balik

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Motivasi Sangat Rendah		Motivasi Rendah		Motivasi Tinggi		Motivasi Sangat Tinggi

36 72 108 144 180

135

Dengan memperhatikan Tabel 4.14 dapat dikatakan bahwa adanya umpan balik dari seorang pemimpin terhadap bawahannya memberikan motivasi tinggi kepada bawahan. Hal ini terlihat pada Gambar 4.10 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 135 yang berada pada kategori Motivasi Tinggi.

Pada pertanyaan mengenai indikator umpan balik ini, 11,1 % responden menyatakan sangat setuju dan 66,7 % responden menyatakan setuju bahwa pemberian umpan balik terhadap kinerja meningkatkan motivasi mereka. Sedangkan sisanya yaitu 11,1 % menyatakan ragu-ragu, 8,3 % menyatakan tidak setuju, dan 2,7 % menyatakan sangat tidak setuju. Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden setuju bahwa pemberian umpan balik memberikan motivasi tinggi karena mereka bisa mengetahui dan mengukur kinerja mereka.

4.3.1.6 Motivasi Karyawan Akibat Evaluasi Kinerja

Tabel 4.15 Tanggapan Responden Atas Indikator Evaluasi Kinerja

No.	Pernyataan	SS		S		RR		TS		STS		Jumlah		Skor
No.	Pernyataan	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	f	%	Skor
6.	Evaluasi terhadap kinerja membuat Anda banyak belajar dari kesalahan untuk kemudian memperbaikinya di masa mendatang.	12	33,3	24	66,7	0	0	0	0	0	0	36	100	156
	Jumlah													156

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah, September 2004

Gambar 4.11 Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Evaluasi Kinerja

Min		K 1		Med		K 3 Max
	Motivasi Sangat Rendah		Motivasi Rendah		Motivasi Tinggi		Motivasi Sangat Tinggi

36 72 108 144 180

156

Dengan memperhatikan Tabel 4.15 dapat dikatakan bahwa adanya evaluasi kinerja memberikan motivasi tinggi kepada bawahan. Hal ini terlihat pada Gambar 4.11 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 156 yang berada pada kategori Motivasi Sangat Tinggi.

Untuk pertanyaan mengenai indikator evaluasi kinerja, 66,7 % responden menyatakan setuju dan 33,3 % responden menyatakan sangat setuju bahwa evaluasi kinerja memberikan motivasi sangat tinggi karena memungkinkan karyawan untuk bisa belajar dari kesalahan dan memperbaikinya di masa yang akan datang untuk meningkatkan kinerja. Tidak ada responden yang menyatakan ragu-ragu, tidak setuju, atau sangat tidak setuju terhadap pertanyaan ini. Hal ini menunjukkan perlunya evaluasi kinerja.

4.3.2 Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

Berdasarkan jawaban-jawaban responden di atas, dapat diketahui kecenderungan tanggapan responden terhadap motivasi kerja mereka, yaitu sebagai berikut :

Skor jawaban yang mungkin atas 6 pertanyaan mengenai motivasi karyawan adalah :

Skor Maksimum : 30 (5 x 6)

Skor K 3 : 24 (4 x 6)

Skor Median : 18 (3 x 6)

Skor K 1 : 12 (2 x 6)

Skor Minimum : 6 (1 x 6)

Gambar 4.12 Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Motivasi Karyawan

Sangat Rendah

Rendah

Sedang

Tinggi

Sangat Tinggi

0 6 12 18 24 30

Tabel 4.16 Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Kerja Mereka

KRITERIA	SKOR	F	%
Sangat tinggi	25-30	8	22,2
Tinggi	19-24	28	77,8
Sedang	13-18	-	-
Rendah	7-12	-	-
Sangat rendah	0-6	-	-
Jumlah		36	100

Berdasarkan Tabel 4.16 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa tingkat motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung tinggi. 77,8 % responden menyatakan memiliki motivasi tinggi, bahkan 22,2 % responden lainnya menyatakan memiliki motivasi sangat tinggi atau sangat termotivasi. Tidak ada karyawan yang menyatakan tidak termotivasi atau bahkan kurang termotivasi.

Hal ini dapat terlihat dari kuesioner yang sudah dijawab oleh 36 responden.

4.4 Analisis Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi Karyawan Di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung

Pada bagian ini akan dibahas pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan. Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan uji statistik koefisien korelasi Rank Spearman dengan rumus :

Dimana r_s = Koefisien korelasi Spearman

n = Jumlah sampel

d_i= Selisih rank X dan rank Y yang ke-I

Tahap-tahap perhitungan dengan menggunakan analisis statistik adalah sebagai berikut :

1. Setelah mengolah kuesioner untuk mendapat frekuensi dan presentasenya, maka pertanyaan diberi nilai pembobotan dengan skala 5-4-3-2-1.

2. Menghitung skor total dari tiap responden kemudian dikelompokkan dalam dua golongan yaitu Skor X dan Skor Y. kemudian dilakukan perangkingan berdasarkan jumlah skor tersebut. Hasil pengelompokkan dan perangkingan variabel X dan variabel Y dapat dilihat pada lembar Lampiran.

3. Jika ditemukan rank yang memiliki skor sama (rank kembar) maka digunakan factor koreksi dengan rumus :

T_x =

Dimana T : faktor koreksi

t : banyaknya observasi berangka sama (jumlah rank kembar)

Tabel 4.17 Rank Skor Sama

Skor X	Rank X	Jumlah		Skor Y	Rank Y	Jumlah
40	2.5	2	0.5	21	2	3	2
43	7.5	2	0.5	23	9.5	10	82.5
47	10.5	4	5	24	21.5	14	227.5
49	14.5	2	0.5	25	30.4	4	5
50	17	3	2	27	34	3	2
51	19.5	2	0.5
52	22.5	4	5
53	26.5	4	5
54	30	3	2
55	32.5	2	0.5
∑Tx = 21.5				∑Ty = 319

4. Dari data yang diperoleh dapat ditentukan besarnya selisih antara rank X dan rank Y (perhitungan selisih rank X dan Rank Y dapat dilihat pada lembar lampiran), kemudian dihitung koefisien korelasi dengan menggunakan rumus :

dimana :

Bila ∑Tx dan ∑Ty telah diketahui, maka ∑x² dan ∑y² dapat dihitung :

= (36)³ – 36 - 21,5 = (36)³ – 36 - 322

12 12

= 3888 – 21,5 = 3888 – 319

= 3866,5 = 3569

Dari perhitungan di atas, dapat diketahui besarnya r_{s :}

= 3866,5 + 3569 - 5246

= 2189,5

7429.5

= 0,29

Berdasarkan perhitungan di atas, diketahui korelasi antara variabel X dan variabel Y adalah sebesar 0, 29. mengacu pada tafsiran korelasi Jalaudin Rakhmat (1991 : 29), angka 0,29 tergolong ke dalam “Hubungan yang Rendah Tapi Pasti”.

5. Uji Signifikansi

Untuk mengetahui hubungan tersebut positif atau negatif, maka dilakukan pengujian tingkat signifikansi yang dihitung dengan menggunakan rumus :

dengan : N = total pengamatan

Signifikansi r_s yang dihasilkan di bawah hipotesis nol diuji dengan pengujian dua arah (tingkat signifikansi = 5 %) dengan menggunakan rumus berdistribusi students dengan df = n – 2 (Siegel, 1990 : 263).

Dengan demikian harga r_s ditentukan dengan menghitung t sebagai berikut :

= 0,29

= 1,7669

berdasarkan perhitungan di atas diperoleh nilai t hitung > t tabel yaitu 1,7669 > 1,6883 maka H_oditolak dan H_iditerima. Hal ini berarti terdapat pengaruh antara kepemimpinan terhadap motivasi karyawan.

Untuk mengetahui berapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan, maka digunakan rumus determinasi sebagai berikut (Sudjana, 1993 : 246) :

kD = r_s² x 100%

dimana kD : koefisien determinasi

r_s : koefisien korelasi

Sehingga diperoleh nikai kD:

kD = (0,29)² x 100 %

= 0,0841 x 100 %

= 8,41 %

Koefisien determinasi menunjukkan nilai 8,41 % yang berarti bahwa 8,41% motivasi karyawan dipengaruhi oleh kepemimpinan dan 91,59 % motivasi karyawan dipengaruhi oleh faktor lain. Nilai yang diperoleh sekaligus juga menunjukkan adanya hubungan antara kepemimpinan dan motivasi karyawan, meskipun hubungan yang terjadi tergolong rendah. Hubungan yang positif ditunjukkan oleh nilai r_s yang positif yang berarti bahwa semakin baik pemimpin menerapkan kepemimpinannya, maka motivasi karyawan pun akan semakin meningkat.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada Bab IV mengenai Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi Karyawan Di PT Radio Swakarsa Megantara Bandung serta perhitungan-perhitungan statistik yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :

1. Para pemimpin di PT Radio Swakarsa Megantara telah menerapkan kepemimpinan dengan baik. Hal ini terlihat dari Tabel 4.9 mengenai Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan dimana 77,78 % skor tanggapan responden yang diperoleh berada pada kategori BAIK dan 8,33% berada pada kategori SANGAT BAIK. Adapun total skor yang diperoleh untuk setiap sub variabel yaitu sub variabel kepemimpinan direktif sebesar 464, sub variabel kepemimpinan supportif sebesar 412, sub variabel kepemimpinan partisipatif sebesar 519, dan sub variabel kepemimpinan berorientasi prestasi sebesar 398. Jika dilihat dari total skor keempat sub variabel tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa para responden umumnya menggangap bahwa pemimpin mereka lebih sering menerapkan kepemimpinan partisipatif, yang ditunjukkan dengan total skor tertinggi yaitu sebesar 519. Hal ini dilakukan para pemimpin tentunya berdasarkan pada penilaian mereka mengenai kondisi yang berlaku, yang lebih sering mengharuskan mereka menerapkan kepemimpinan tersebut.

2. Motivasi karyawan di PT Radio Swakarsa Megantara menunjukkan adanya tingkat motivasi karyawan yang tinggi. Bisa dilihat dari Tabel 4.16 mengenai Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Kerja Mereka bahwa 77,8 % skor tanggapan responden berada pada kategori TINGGI dan 22,2 % berada pada kategori SANGAT TINGGI. Tidak ada skor yang berada pada kategori SEDANG, RENDAH, ataupun SANGAT RENDAH. Pengykuran terhadap variabel motivasi karyawan dilakukan dengan menggunakan teori Penetapan Tujuan dari Edwin Locke dengan indikator tujuan yang spesifik, tujuan yang sulit, tujuan yang bisa dicapai, partisipasi, umpan balik, dan evaluasi kinerja. Total skor yang diperoleh untuk enam indikator tersebut adalah total skor untuk indikator tujuan yang spesifik sebesar 143, untuk indikator tujuan yang sulit sebesar 140, untuk indikator tujuan yang bisa dicapai sebesar 145,untuk indikator partisipasi sebesar 141, untuk indikator umpan balik sebesar 135, dan untuk indikator evaluasi kinerja sebesar 156. Total skor indikator tujuan yang spesifik, tujuan yang sulit, partisipasi, dan umpan balik berada pada kategori “Motivasi Tinggi”, sementara total skor dari indikator tujuan yang bisa dicapai dan evaluasi kinerja berada pada kategori “Motivasi Sangat Tinggi”. Dari enam pertanyaan yang diajukan, dalam lima pertanyaan diantaranya tidak ada responden yang menyatakan tidak setuju ataupun sangat tidak setuju. Bisa diambil kesimpulan bahwa karyawan menanggapi semua pertanyaan mengenai motivasi secara positif.

3. Melalui perhitungan statistik, diperoleh hasil perhitungan korelasi dengan menggunakan Rank Spearman yaitu r_s sebesar 0,29. Mengacu pada tafsiran korelasi Jalaludin Rakhmat (1991 : 29), angka 0,29 tergolong ke dalam “Hubungan yang Rendah Tapi Pasti”. Uji hipotesis dilakukan dengan tingkat signifikansi 5 % dan menghasilkan t hitung > t tabel (1,7669 > 1,6883) maka H₀ditolak dan H_Iditerima. Hal ini menunjukkan adanya pengaruh dari kepemimpinan yang diterapkan terhadap motivasi karyawan, meskipun jumlah pengaruhnya tergolong kecil. Dengan menggunakan koefisien determinasi diperoleh kD sebesar 8,41 %. Dapat disimpulkan bahwa pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi karyawan sebesar 8,41 %, sedangkan sisanya yaitu sebesar 91,59% dipengaruhi oleh faktor lain baik faktor-faktor yang merupakan job content (tanggung jawab, penghargaan, otonomi, dan pertumbuhan) ataupun job context (kebijakan perusahaan dan prakteknya, upah, benefit, dan kondisi kerja).

5.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian, pembahasan, serta kesimpulan yang telah dikemukakan, penulis menyampaikan beberapa saran sebagai berikut :

1. Untuk pertanyaan no. 9 mengenai indikator menerima saran, terdapat 2,7 % menyatakan responden yang menyatakan tidak setuju dan 8,3 % responden yang menyatakan sangat tidak setuju sementara 69,5 % responden menyatakan sebaliknya. Hal ini perlu diperhatikan oleh para pimpinan, mengapa mereka sampai berpendapat seperti itu. Apakah responden tersebut kurang mendapat perhatian pimpinannya, apakah pemimpin hanya mendengarkan saran dari sebagian karyawan tetapi mengabaikan saran karyawan lainnya, ataukah justru para responden tersebut yang bersikap pasif dan mengucilkan diri dari lingkungannya karena sebab-sebab tertentu. Jika memang karena para responden tersebut yang bersikap pasif dan mengucilkan diri dari lingkungannya, pimpinan harus berusaha mencari tahu sebab-sebabnya agar bisa mengambil langkah-langkah untuk menyelesaikannya sehingga pada akhirnya bisa meningkatkan motivasi dan partisipasi karyawan tersebut terhadap perusahaan.

2. Pada pertanyaan no. 12 mengenai indikator penetapan tujuan yang menantang, 55,6 % responden menyatakan ragu-ragu. Hal ini berarti bahwa mayoritas responden menyatakan tidak yakin bila dikatakan bahwa pemimpin selalu mendorong penetapan tujuan yang menantang. Hal ini perlu menjadi bahan pemikiran pemimpin karena dari jawaban responden terhadap pertanyaan mengenai kepuasan karyawan, tepatnya mengenai tujuan yang sulit, dapat terlihat bahwa 5,6 % responden menyatakan sangat setuju dan 77,8 % responden menyatakan setuju bahwa tujuan yang sulit membuat mereka puas. Tidak ada responden yang tidak setuju terhadap pernyataan tersebut. Kenyataan ini menunjukkan bahwa mayoritas responden menyukai tujuan yang sulit yang bisa memberikan kepuasan melalui tingkat tantangan yang diberikan tujuan tersebut. Oleh karena itu, seorang pemimpin yang ingin meningkatkan kepuasan karyawannya hendaknya menetapkan tujuan dengan tingkat tantangan yang cukup tinggi kepada karyawannya.

3. Kenyataan bahwa kepemimpinan bukanlah faktor satu-satunya yang menetapkan motivasi karyawan tentunya sudah disadari para pemimpin dalam perusahaan. Masalah terpenting adalah bagaimana pemimpin dapat lebih mensinergiskan faktor kepemimpinan yang diterapkannya dengan faktor-faktor lainnya untuk lebih meningkatkan motivasi karyawan.

ZONA SKRIPSI

Skripsi Perbankan Syariah 3

1.1 LATAR BELAKANG PENELITIAN

1.2 IDENTIFIKASI MASALAH

0 komentar:

Post a Comment

Category

Popular Posts

Pengikut

About Me